选才前先选好“相马团”.docVIP

[网才与留才]选才前先选好“相马团” 作者/转载者:ATA公司选才顾问 发表时间:2010-1-8 11:50:00  企业高效“选才”的关键在于前期“相马团”的组建。当各相马者互补、配合并发挥所长，当优秀鉴别者附加权威测评工具，招聘效益也就实现了最大化。 随着2009年金融危机的阴霾渐渐散去，元气复原的众多企业开始广纳贤才，一场没有硝烟的人才争夺战悄然拉开了序幕。各大企业通过各种渠道和方法加强招聘的宣传力度，吸引更多的“千里马”。然而，在收到数以千计甚至万计的应聘者简历之后，如何从千军万马中选出自己想要的人才却成为一件让企业非常头疼的事情：接受谁？拒绝谁？接受的对吗？拒绝的对吗？ 从应聘者和企业两个角度出发，我们可以把所有向企业投递简历的应聘者分为A、B、C、D四种不同类型的群体（如图1所示）。不难看出：企业需要通过有效招聘提高A和D在总人群中的比例，即提高招聘效益M。如果M越接近于1，则招聘效益最高；反之，如果M越接近于0，则招聘效益最低。  当招聘效益M值过低时，会导致企业错误雇用的不良后果。根据哈佛商学院的权威调查显示：一次错误的员工招聘造成的成本损失是该员工年薪总和的3～5倍，高管更是达到其年薪的10倍。由此我们可以看出，企业在吸引更多应聘者的同时更要重视是否能从中选出企业真正需要的“人才”。 企业若想招到真正的 “千里马”而不错选“劣马”、“庸马”，必有一支能识得“千里马”的“相马团”。 或许有人会暗生疑问：为什么必须是“相马团”呢？一个足够优秀的“相马者”不够吗？从心理学的角度而言，由于生理特征、个性、成长经历等方面的不同，人们对事物做出判断的时候不可避免的会陷入一些认知偏差。这些认知偏差对人的影响遁于无形但却客观存在，我们只能用其它方式来降低这种误差的影响，但却不能完全消除它（见表1）。 表1几种招聘时常见的心理偏差 光环效应 光环效应是一种爱屋及乌的个人知觉，就像月亮的光环一样，向周围弥漫、扩散，然后将某些不好的知觉慢慢覆盖。当招聘者过分关注应聘者的某一特质时，就容易被这些特质所蒙蔽，而忽略了其它方面的特质。 投射效应 投射效应是指个体总是站在自己的角度评定别人的行为或观念。陷入这种误区中的招聘者往往从自己角度做出判断，对具有与自己相似特质的招聘者印象较好。 刻板印象 刻板印象是指人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法。当招聘总是用刻板的眼光对待应聘者的时候就会过分关注应聘者某些特征，忽视了所招聘职位所需要的素质特征。 首因效应 人们第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应被称为首因效应。招聘官要注意首因效应对自己判断的影响，因为应聘者总会在应聘过程中积极表现出自己优秀的一面，隐藏自己的弱点和不足。  所谓仁者见仁智者见智，企业如果备有一支专业的“相马团”，一方面多个“相马者”的意见综合起来可以避免个人陷入前文所述的心理误区；另一方面，根据应聘职位类型的不同企业也可以灵活调整“相马团”成员的组成。一般而言，“相马团”成员包括招聘经理、部门经理、相关企业领导及相关“外脑”，其在招聘中的主要职责见表2。 表2“相马团”成员构成及其主要职责 “相马团”成员 “相马团”成员主要职责 招聘经理 考察应聘者的基本工作能力，如言语理解、资料分析等方面的能力；综合考察应聘者的沟通表达能力、团队合作能力等方面的素质 部门经理 1、考察应聘者专业知识、岗位技能方面的素质是否能与其应聘的职位相匹配 2、考察应聘者与现有工作团队人员的融合度或个性互补性 企业高管 对于中高层职位的人员招聘工作做出最后的录用决策，重点考察其个人发展潜力、管理风格与企业文化的吻合度、工作思路与企业战略的一致性 外脑 专家 从专业的角度对企业中各类招聘人员的工作给予支持和指导，尤其在比较专业的领域，比如心理学等。 测评工具 测评工具多为各类成熟的产品，可为企业相马提供科学的参考依据；  表3招聘不同职位类型时不同“相马者”的工作权重 招聘职位类型 工作权重 角色 一般员工 中层管理人员 技术性较强的岗位 技术性相对较弱的岗位 技术性较强的岗位 技术性相对较弱的岗位 招聘经理 50% 45% 30% 35% 部门经理 30% 25% 30% 15% 企业高管 / / 20% 20% 外脑 专家 5% 10% 10% 15% 测评工具 15% 20% 10% 15%  如表3所示，招聘一般员工时企业高管一般很少参与招聘工作，“相马团”其他成员的工作权重则根据招聘岗位技术性强弱的不同适当调整，技术性较强的岗位需要加大部门经理工作的权重。表3从比较宽泛的角度进行描述的，在实际工作中，各企业还应根据招聘的具体情况