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专栏:小品牌互联网大时代 　　艾瑞咨询发布的数据显示，2012年中国电子商务市场交易规模达到8.1万亿元，据称占到社会消费品零售总额的比重约为6.2%。回过头来看看，经过20年左右的商业模式剧烈变化和充分的市场竞争，品牌集中度越来越高，有意思的是这样一个过程同时又是小品牌成长的过程，虽然很多小品牌生命周期短暂，但是却不断涌现出新品牌。市场边际在经济增长和购买力的推动下不断扩大，小品牌在利基市场获得新的商业机会，先是在普及化的过程中，随着大品牌成长，小品牌在价格基部获得成长空间；然后在渠道化的过程中，小品牌利用消费信息的不对称获得区域性商业机会；现在，在渠道扁平化之后，小品牌再次利用电商化进入一个新的增长性平台。 这背后很重要的原因在于两个方面，一个是分散而过剩的产能，在一个增长性的经济环境下衰退期漫长，期间总能生产出一些消费型产品，二是商业模式中的经销商有着顽强的生命力，他们在经过百货零售、批发、商超、KA等各种渠道模式洗礼后，有很多经销商顺应潮流投入电商的怀抱，延续了小品牌背后小型制造企业的生命，其中很多名不见经传的品牌实际上是由经销商控制的。虽然我很怀疑小品牌的商业策略中有多少是战略考量，但毫无疑问商务成本是一个巨大的推力。对于小品牌来说，主流线下渠道的商务成本太高了，即使能够逞一时之勇，最终小品牌一定会不堪重负。而电商特别是淘宝、天猫这样的开放平台似乎解决了这个问题，所以当大品牌和EKA上演新剧本的时候，小品牌则潮水般涌入开放平台。2012年相关数据显示，电商交易B2C的份额正在快速接近B2B，各占半壁江山的格局已经隐然出现。 然而，当小品牌欢呼互联网大时代到来的时候，互联网真的是小品牌的春天吗？ 电商模式创造了新的交易速度，但没有解决交易成本问题，物流成本远远高于线下。物流成本的高企本身不是模式缺陷，恰恰是互联网交易中针对最终消费者服务成本投入的提高。就其本质而言，电商平台是服务竞争的平台，简单的价格竞争是不会有互联网的未来的。如果没有对于互联网生态和商业文化的深刻认知，那么互联网不是小品牌的春天，而是小品牌的终结者，因为小品牌可能已经无路可走。 小品牌的互联网机遇在于能不能发掘大数据的金矿。当大家都在热议大数据的时候，我们真的能随心所欲地拥有大数据吗？大数据并不在我们的电脑里储存着，大数据有些像互联网的域名，虽然你可以注册，但是其实你只有使用权，并没有真正拥有它。大数据正在日益变成电商的隐秘资本，庞大的顾客数据，包括细分人群的消费习惯、消费特点、消费趋势和所有个性化的消费行为数据，就像一个巨大的宝藏，电商系统牢牢控制着通往财富的钥匙。我相信一些EKA电商总是怀着定制自主品牌的冲动，甚至担心一些缺乏远见的电商会把这些资源作为商品赚取利润，像淘宝系这样把满足消费需求和体验放在第一位，通过基于顾客评价的交易规则制定，分享消费行为数据，将经营权交还给商家的开放平台，应该是小品牌的首选。 小品牌必须建立运用大数据的能力，改变以价格促销为主要手段，转为通过建立与消费者需求相适配产品联系与沟通方式，采用区别于大品牌和其他竞争者的定位，寻求建立一个互联网上的利基市场。这个利基市场和线下市场有很大的不同，主要表现在三个方面：其一，个性化的广泛选择使“缝隙”变得更大、更多变，意味着比线下有更多的商机；其二，长尾阵列使“小众”变成“大众”，只要他（顾客）在那里，你总能更高效率、更精准地找到你的顾客；其三，重新定义品牌和竞争。如果你关注顾客的购买体验并且善于沟通，你可以重新编制互联网的品牌榜，互联网上品牌销售排名可能完全和线下没有什么关系，很多销售TOP5产品和线下销售TOP5产品并没有太多的交集。小品牌应该更关注整合资源，其中关键一点是充分的社会分工—互联网商业角色关系定位。在获取大数据和提升运营能力方面，线上代运营公司在现阶段将发挥建设性作用，小品牌应该有商业学习精神，在运营合作中认真学习，未来建立一些“店主级”的专业运营团队是完全可以想象的。 如何把上述的“不同”转化为竞争优势呢？所有有效的商业策略必须有一个商业模式作为载体。通常小品牌不仅具有灵活性的先天优势，而且具有后发优势，这种后发优势恰恰是大品牌所不具有的，因为大品牌往往怀着矛盾的心理试水互联网营销，束缚它们手脚的正是庞大的线下渠道利益。我认为最适合小品牌确立竞争优势的武功是“一指禅”，即线上预售定制化交易。这种一指（定）决胜负的“武功”是由三个要件组成的，第一是预售平台模式的建立。网上预售可以理解为某种线上团购形式，将个性化选择进行产品特征归类，提供数个可供选择的解决方案，比如基础款型上的外观、色彩和性能配置选择。预售交易其实是一个C2B的定制模式，注重个性化服务，其中稳定的品质和交货期承诺是非常关键的顾客体验。第二是定制化能力建设。这一部