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企业风险管理 ——整合框架 Enterprise Risk Management ——integrated framework 2004年9月 （美）COSO制定发布 目录 定义 内部环境 目标设定 事项识别 风险评估 风险应对 控制活动 信息与沟通 监控 职能与责任 企业风险管理的局限 1 定义 本章摘要 所有的主体都面临不确定性，对于管理当局的挑战在于确定在追求增加利益相关者价值的同时，准备承受多少不确定性。企业风险管理使管理当局能够识别、评估和管理面对不确定性的风险，它对于价值创造和保持而言是必不可少的。企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。它包括八个相互关联的构成要素，它们与管理当局经营企业的方式密不可分。这些构成要素联系起来，成为确定企业风险管理是否有效的标准。 本框架的一个关键目标是帮助企业和其他主体的管理当局，在实现主体目标的过程中更好地处理风险。但是企业风险管理有许多不同的称谓和解释，难以形成共同的理解，因此对于不同的人而言，意味着不同的含义。同时，一个重要的目的在于把各种不同的风险管理概念整合到一个框架之中，在这个框架中构建一个共同的定义，辨别构成要素，并讲述关键概念。这个框架容纳大多数观点，为各个主体评估和增进企业风险管理、为规则制定团体和教育机构的未来行动提供一个出发点。 1.1不确定性与价值 企业风险管理的一个基本前提是每一个主体，不管是营利性的、非营利性的，还是政府机构，存在的目的都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性，对于管理当局的挑战在于：确定在追求增加利益相关者价值的同时准备承受多少不确定性。不确定性潜藏着对价值的破坏或增进，既代表风险，也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地处理不确定性以及由此带来的风险和机会，从而提高主体创造价值的能力。 在企业经营所处的环境中诸如全球化、技术、重组、变化中的市场、竞争和管制等因素都会导致不确定性。不确定性来源于不能准确地确定事项发生的可能性以及所带来的影响。不确定性也是主体的战略选择所带来和导致的。举例来说，一个主体采取基于向其他国家拓展业务的增长战略。所选择的这个战略带来了与该国政治环境的稳定性、资源、市场、渠道、劳动力技能和成本相关的风险和机会。 从战略制订到企业的日常经营在所有的活动中，管理当局的决策都会创造、保持或破坏价值。通过把资源，包括人、资本、技术和品牌，调配到能够产生比过去更多的利益的地方，就会发生价值创造。当创造的价值通过更高的产品质量、生产能力和顾客满意度以及其他方式得以维持时，就会发生价值保持。当由于糟糕的战略或执行导致这些目标不能达成时，价值就会被破坏。决策中伴生着对风险和机会的认识，要求管理当局考虑有关内部和外部环境的信息，调配宝贵的资源并针对变化的环境重新校准行动。 当管理当局制订战略和目标，去追求增长和报酬目的以及相关的风险之间的最优平衡，并且为了实现主体的目标而高效率和有效地配置资源时，价值得以最大化。企业风险管理包括: ·协调风险容量与战略——管理当局首先要在评价备选战略的过程中考虑主体的风险容量，然后在设定与选定的战略相协调的目标的过程中，以及在构建管理相关风险的机制的过程中，也要考虑主体的风险容量。例如，一家制药公司与其品牌价值相关的风险容量较低。因此，为了保护它的品牌，它坚持了大量的规程以确保产品的安全性，并且经常性地投入巨额的资源用于早期的研究与开发以支持品牌价值创造。 ·增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。例如，一家利用公司自有和运营的车辆的公司的管理当局认识到在其运送过程中存在的风险，包括车辆损坏和人身伤害成本。可能的选择包括通过有效的司机招聘和培训来降低风险，通过外包运送业务来回避风险，通过保险来分担风险，或者简单地承担风险。企业风险管理为这些决策提供方法和技巧。 ·抑制和减少经营意外和损失——主体增强了识别潜在事项、评估风险和加以应对的能力，从而降低意外的发生和由此带来的成本或损失。例如，一家制造公司调整生产部件和设备故障率和误差使其接近正常水平。该公司采用多重标准来评估故障的影响，包括维修时间、不能满足客户需要、员工安全以及预定维修与非预定维修的成本，并据此制订维护方案来加以应对。 ·识别和管理贯穿于企业的风险——每一个主体都面临着影响组织的不同部分的无数风险。管理当局不仅需要管理个别风险，还需要了解相互关联的影响。例如，一家银行面临着贯穿于企业的交易活动的一系列风险，管理当局开发一套信息系统来分析来自其他内部系统的交易和市场数据，它与外部