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XX移动外呼公司管理方案 1摘要 XX移动现阶段外呼管理还没有形成系统，管理部门众多、职责不清、监管力度偏弱、监管效果差强人意。 外呼运营可借鉴其它行业的商业运营模式，设置业务总代理、专营代理和专业代理，不同的模式赋予不同的政策和权限。 外呼公司的选择可通过议标的形式进行，选择应包括资料验证、现场考察和方案演示等过程。外呼公司除应提交基本资质外，还得根据申请的代理权限提交相应的资质和能力证明。 现阶段外呼可以运用的范围主要在VIP服务、电话营销和商业策反等几个方面。外呼公司作为传统渠道的重要补充，到未来必然会发挥更加重要的作用。 外呼结算以量为主，以质为辅，以外呼成功量单价结算外呼佣金，以服务监督结果作为奖罚依据确定最终结算金额。 外呼公司的建设应参照公司外呼室的模式来管理，应建立健全的培训体系、现场管理机制、辅导机制、绩效考核机制和奖惩激励机制，并对其运营体系进行适时的监控。 为适应优胜劣汰的变化，XX移动应建立外呼公司退出机制，明确退出条件和退出程序，强化必威体育官网网址制度和文档管理制度。 2背景 根据项目管理思路，外呼项目管理应包含需求管理、项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾六个环节。通过博奥思特咨询公司前期调研发现，公司外呼管理还存在较大的提升空间。 2.1需求缺乏统筹，质量难以控制 目前XX移动外呼需求部门相当多，包括客服部、数据部、市场部、人力资源部、信息化办公室等各个部门，但没有统一归口管理的部门和责任人。由于需求提交缺乏统一规划和安排，安排给外呼公司的业务时多时少，时紧时松，必然会影响外呼公司的工作状态，进而影响到外呼的工作质量。 2.2监管职责不清，质量缺乏监控 大部分项目的项目经理是需求部门相关人员，因公司没有统一的管理部门和管理办法，项目经理对职责认知缺乏，缺少清晰的项目管理意识。少部分项目没有指定项目经理，项目完全依靠个人的自觉性和主动性来完成。监督考核制度缺乏，不利于项目的稳定开展。 2.3策划要求较高，策划能力偏弱 规范的项目策划包含项目方案制定、合作公司洽谈、时间进度表确定、目标数据提取、脚本与FAQ确认、报表确认、项目拨测与项目培训八方面的内容。规范的项目策划对项目经理提出了较高的要求。现阶段，XX移动缺乏外呼管理的专业人才。 2.4管理力度不强，服务质量不高 在外呼公司执行项目过程中，各项目负责部门或人员基本上通过电话或网络等非面对面方式联系，没有人到现场跟进。外呼现场管理完全依赖外呼公司相关主管，在对外呼公司的审查制度尚不健全的前提下，更难以保障服务的质量。 2.5关注营销结果，忽略过程管理 以数据部营销项目为例，对外包商的考察主要是两个方面：开通量核实与投诉考核，均是针对最终结果。对外呼过程的质检极少，一个项目往往只抽取的一通或两通录音(注：质检录音是按月抽取，而每月总的下放数据量一般为几万或十几万)进行检测。过程决定结果，没有过程，哪有结果。 2.6佣金照章支付，效益照样模糊 目前XX移动外呼项目执行完毕均无成本效益方面的具体分析，该方面信息的只有佣金发放金额这一类数据。佣金按每年开始时统一制定的标准发放，而营销业务带来的收益与支出成本之间的比较等工作没有细化来做。 以上六点反映的主要问题是对外呼公司管理职责不清，管理力度不强，管理水平不高。而这些问题产生的原因集中在管理分散上，即没有统一的部门对外呼公司进行对口管理，各部门缺乏责任感，无法全力构建外呼公司管理体系。只有统一外呼管理，明确部门管理职责，才能提升员工责任感，激发员工学习和工作的热情，才能合理调配管理外呼资源，实现资源配置的最优化，才能全面提升外呼公司的管理水平，实现外呼利益的最大化。 3外呼公司的合作模式 外呼公司的合作模式可借鉴其它行业和其它合作方的形式。根据XX移动行业特点和业务特点，可采用的模式包括：总代理模式、专营代理模式和专业代理模式。 3.1总代理模式 根据经济和经营能力，能够做营销类、服务类和调研类三类总代理的，根据各类业务量及重要性，享受XX移动给予的特权：垄断其业务经营权，并有权利发展下属的普通加盟外呼公司。 公司每类业务只发展一个总代理商，该代理商全权操控该类业务外呼工作，发展分包业务，公司对该类业务不再发展其它代理商，只辅佐总代理商开展外呼业务，并行使监督职能。 3.2专营代理模式 对于还没有发展独家总代理商的业务，可以发展专营代理商。专营代理商只限做移动公司的业务，可以享受优惠价格以及相应的市场支持政策。公司有继续对该业务发展代理商的权利，各代理商在权责履行连带关系上平行并列发展，一旦需要对该类业务发展总代理商，公司将从经营效益较好的代理商中选择一家作为总代理商，其它代理商改为二级代理商。 3.3专业代理模式 对于具有特殊性且不属于以上三类的业务，如商业策反等，或属于以上三类，但没有发展总代理的业