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第2章 供应链管理战略 供应链管理可以被看成是由两部分组成的： 对供应方运作的管理 对需求方运作的管理 物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。 供应链管理的要素 供应链管理的主要内容 供应链管理的“三要素”说： OSU的Lambert教授及其研究小组提出三个供应链管理的基本要素： 供应链的网链结构 供应链的业务流程 客户关系管理 (CRM) 客户服务管理 需求管理 订单配送管理 制造流程管理 供应商关系管理(SRM) 产品开发与商业化 回收物流管理 管理元素 运作的计划与控制 工作结构设计（指明企业如何完成工作任务） 组织结构 产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构） 信息流及其平台结构 权利和领导结构 供应链的风险分担和利益共享 文化与态度 第二节 企业竞争力与供应链战略 1、主要竞争因素的变化 品种 质量 价格 服务 时间 竞争模式从基于价格的竞争向基于质量、服务转移，最终转移到基于时间的竞争(Time-based competition)。 SCM 功能工作流 基于时间要素研究的演变 第一阶段：缩短生产时间，提高效率、降低成本 泰勒的时间研究、动作研究 福特的流水生产线 丰田汽车公司的精细生产方式 第二阶段：缩短对用户需求的响应时间，快速占领市场，赢得竞争优势 并行工程（Concurrent Engineering, CE） 敏捷制造（Agile Manufacturing, AM） 第三阶段：缩短总响应周期与价值链增值的统一 供应链管理（Supply Chain Management, SCM） 2、供应链增值分析(价值链分析) 零售价格里的“软三元” 供应链运作战略的协调 供应链内资源与市场需求之间的匹配关系 供应链内资源与市场需求之间的匹配关系 然而许多公司在这上面栽跟头。许多公司将它们的产品不断创新，来赢得竞争优势。但是他们追求的是供应链的高效率和低成本而不是速度。 不匹配的成本望往往是不可见的，只看见库存上升了，而满足需求的水平反而下降了。 走出右上角的误区：向下移动（提高供应链的反应速度）、向左移动（回到实用性产品） 第四节 制定供应链战略的方法 1、供应链战略必须与竞争战略相匹配 首先了解所处的环境,然后设计最适合它们的供应链战略,可能与其它公司的供应链战略完全不同。 2、制定供应链战略的三个基本步骤 目标客户的需求特性分析。必须理解每一个目标客户群的需要，它能帮助企业确定预期成本和服务要求。 供应链功能分析。供应链有很多类型，每一种都设计用来完成不同的任务，企业必须明确其供应链功能，根据满足不同需求设计不同供应链系统。 制定战略匹配方案：如果供应链与预期客户需求之间不匹配，就要重构供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略以适应供应链。 1）、目标客户的需求特性分析 了解顾客需求变化的特征 所需产品数量 愿意忍受的反馈时间 产品种类 要求的服务水平 产品价格 预期的产品创新周期 需求不确定性分类 根据潜在的需求不确定性的程度，对其进行分类研究，掌握每一种需求变化的特点 潜在需求不确定性与需求的其它特性之间的关系 设计供应链时,最重要的特征是考虑产品面临的需求的性质. 需求的差别： 实用性产品：容易预测 创新性产品：不容易预测，新款式很多，生命周期很短，预测错了就没有时间弥补。 2）、供应链功能分析 供应链反应能力 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货周期的要求 提供多品种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求 供应链赢利能力 产品销售收入与产品生产成本及送达顾客的成本之差。 3）、制定战略匹配方案 不确定性/反应能力 找出战略匹配带 赢利型供应链与反应型供应链的对比 制定战略匹配方案时的考虑因素 1）、考虑产品面临的需求的性质：实用、创新性 2）、实用性和创新性产品需要完全不同的供应链系统，这对于构造供应链是非常重要的。 实物功能：生产成本、运输成本、库存成本最小化。关键的信息流来自渠道内部。 市场协调功能：使公司的产品供应与市场需求相协调，关于生产能力和库存的决定，不是要最小化成本，而是应该在某个环节上设置战略储备和超额的生产能力，来更好的防范需求的不确定性，应该根据速度和灵活选择供应商。对于创新性产品来说，缺货和供应过度的风险是相当高的 3、供应链战略实施的障碍 1)、供应链战略实施障碍的原因 产品种类增多 产品生命周期缩短 顾客要求不断增加 供应链所有权分裂 全球化 执行新战略的困难 2)、供应链战略实施障碍的表现及对策 企业缺乏对自身已特有的核心竞争力的正确认识和评价，片面追求“大而全”、“小而全”，