PBC上下级沟通.pptVIP

? Copyright Banana Baby Corporation 2011 — * — 深圳市乐轩服装有限公司PBC上下级沟通 PBC目标设置环节意义，旨在通过“3+1上下对齐”，逐步促使各级主管将PBC作为核心工具应用到人员管理的全过程，从而真正持续驱动更高绩效 澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确 PBC目标设置及上下级沟通意义： 分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”； 共识“达成目标的思路、方法和领导行为” 激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力 目标对齐 思路对齐 理念对齐 PBC认识和理解的对齐 上下级沟通要点：沟通前充分准备，过程中能始终聚焦关键问题，并合理分配各部分面谈的时间 必要的动作 聚焦的关键问题 沟通前 思考下属今年的工作定位及对其的核心贡献期待 研读下属PBC目标草稿 对重点/关注点进行批注 列出引导问题的提纲 下属2011年的工作重点和工作思路是否清晰？是否与整体思路和工作重点相一致？ 哪些关键的目标没有体现？您准备怎么引导他认识到这一点？ 哪些地方与您的思路不一致，你准备如何与他澄清？ 哪些目标最具有挑战性，下属可能需要什么样支持和帮助？ 下属的能力短板是什么？他的自我认知是否与您一致？你准备给予什么样的建议和反馈？你准备采取哪些行动与下属一起推动能力提升？ 沟通中 耐心询问：交流工作的思路，重在引导和提问 认真倾听：理解下属总体目标和工作思路 及时反馈：反馈对工作重点和工作思路意见,好的地方及时肯定 注意节奏：给下属一定时间思考 书面记录：便于后续沟通 主线： 始终聚焦关键内容和核心思路 结合工作实际，将价值观沟通引向深入 理清个人能力短板，真诚给予反馈和分享，找到具体的切入点，推动能力提升 关键： PBC各部分之间的理解和阐述是否逻辑清晰，重点突出？ 实现关键业务目标的构思是否清晰，下属是否理解目标的真正含义？ 下属是否把核心工作思路想透，完成目标的最大制约因素是什么？真正实现目标可能需要什么样的帮助？ 开始 总体目标 业务目标 关键举措 人员管理 个人能力提升 结束 开场白 60分钟 120分钟 PBC目标内容 核心价值 主要检视点 总体思考 理清今年的战略性或策略性目标与主线，是整个PBC的“纲” 总体而言，是否目标过多过细，未体现重点或战略性 是否只关注当期硬指标，未考虑成长性或中长期发展 业务目标 关键业绩指标 考核周期内的结果性指标，聚焦主业务，体现本年度业务贡献的核心期待 是否通过指标权重分配体现了工作重点 是否设定了挑战性的目标及目标值 关键举措 理清核心工作思路，如何支持业务目标的达成，并体现个人独特贡献 是自己亲自抓、重点关注和推动的事情 是否更多描述了组织举措，而非个人的独特价值贡献 是否囊括了对本年度重要工作的承接 是否只描述了目标，而没有具体举措，或更多是动作的分解，而没有可观察或衡量的目标与结论 人员管理 沟通组织和队伍建设的核心思路，如何支持组织近期和中长期目标的达成 重点是团队建设、人员管理等方面的思考与目标 是否支撑或帮助解决了当前业务和发展的主要矛盾 是否缺乏与团队特点和业务目标之间的逻辑支撑关系 是否只关注了队伍建设，而忽略了直接下属培养 是否描述了可衡量的或可观察的完成标准 个人能力提升 根据本年度的工作挑战，聚焦个人1-3项能力短板，探讨有效的提升方法 是否聚焦“本年度”需重点提升的“个人能力短板” 是否只考虑了单一的能力提升手段，如看书、培训，未与日常工作相结合 PBC目标各组成部分的设置，都各有其作用和核心价值，建议上级在沟通互动中着重找到每部分对应的主要检视点，以提升双方达成共识的有效性 教练式辅导的沟通框架——GROW 模型 G.R.O.W G – Goal（建立目标） R –Reality（了解现状） O – Options（讨论方案） W – Will（确定意愿） 在这次任务中我们究竟想达成什么样的目标？ 心里的长期目标是什么？ 现状是怎样的？ 目前为止你做了哪些事情？ 还有谁参与了？ 你会怎样做？ 还有哪些备选方案？ 还有哪些新的可能性? 结果是什么？ 采取行动的承诺你要做什么？ 什么时候做？ 需要什么样的协助？ 教练式辅导如何做？ 建立良好氛围； 告知对方你的角色； 表面陈述的问题往往不是真正的问题。 耐心提问，不要急于判断； 不断加深对方对问题的认知。 积极耐心地聆听； 避免问为什么这类的问题； 不断引导对方思考更多可能的答案； 只在需要时提供建议。 由对方而不是你做出选择； 鼓励对方并表示出信心； 安排跟进。 1 2 3 4 主管没有使用GROW的方式引导下属 主管讲述多于倾听 主管过多使用封闭式问题，没能很好地引导下属思考并作