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第二讲 运营系统战略决策 一、企业战略与运营战略 计划工作的内容（5W1H） What to do ? 目标和内容 Why to do ? 原因 When to do? 时间 Where to do? 地点 Who to do? 人员 How to do? 方式和手段 得出结论：计划工作要解决三个问题 定义组织的目标 制定全局战略以实现组织目标 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动，以保障战略的实施。 企业战略 企业战略类型 二、运营战略的决策过程 运营系统的构成要素 ●结构化要素 ---硬件设施 ▲生产能力 ▲选址 ▲布局 ▲工艺流程 ▲系统集成 ●非结构化要素 --软件（管理） ▲人力资源计划 ▲生产计划 ▲库存计划 ▲质量计划 三、运营战略决策工具 制造业：产品—工艺矩阵 服务业：服务系统设计矩阵 制造业生产系统设计：产品—工艺矩阵 服务系统设计矩阵 扩展学习 纵向一体化 虚拟企业 流程再造 服务导向 1、纵向一体化／企业的纵向边界 美国洛克菲勒标准石油公司（洛氏公司） ▲70---90年代,迅速成为主宰美国石油市场的超级大亨。 ▲关键因素：①采用一项管道输油技术 ②成立全国运输公司 ▲结果：产油、炼油与市场中心连成一体，成为产、供、销一体化的油品联合企业。 ※ 分析：企业成长的途径？ 企业成长的两条途径 ●企业内部成长：通过不断地扩大企业内部生产能力来实现。 ●企业外部成长：主要是通过企业兼并来实现。 ▲新投资是从增量上调整企业/行业结构。 ▲兼并是从存量上调整企业/行业结构，使生产要素向优势企业集中，优化资源配置。 ●企业兼并：是指一家企业以现金、债券、股票或其他有价证券，通过收购债权、直接出资、控股及其他多种手段，购买其他企业的股票或资产，取得对其他企业资产的实际控制权的行为。 企业兼并的形式： ●水平兼并，又称横向兼并，是指进行兼并的企业属于同一产业、生产同一类产品，或处于同一的加工工艺阶段，面对同一市场。 ●垂直兼并，又称纵向兼并，是指进行兼并的企业之间存在垂直的联系，分别处于生产和流通过程的不同阶段。 ●混合兼并，是指分属不同产业，生产工艺上没有关联关系，产品也完全不相同的企业间的兼并。 ◆企业间的关系： ●经济学上通常将一家企业与另一家企业的关系称为上游或下流关系.（upstream／downstream） ●商品流动的纵向秩序：　 企业纵向一体化：是指企业在现有业务基础上，向现有业务的上流或下游方向发展，形成产供、产销或产供销一体化，以扩大现有业务的企业经营行为。 纵向一体化的实现方式： ●企业投资 ●企业兼并 纵向一体化的动机、效应及成本： （请同学们思考） 纵向一体化的决策内容： ●方向决策：前向集成？后向集成？ ●范围决策：一体化的程度／前向集成或后向集成走多远的问题？ ●平衡决策：在一体化范围内，生产能力的平衡问题。 2、企业联盟与网络 实例：纺织服装业生产体系 服装业的联盟网络组织 服装设计---裁剪---缝纫 日本纺织服装业的全球联盟网络 汽车产业的全球战略联盟 90年代以来，全球汽车产业形成了一个跨越国界的、不同层次的网络关系。 3、虚拟企业 虚拟企业：为了一个特定的商品目标而组织起来的临时网络，当市场机会出现时，财务企业就组织在一起来抓住市场机会并获得利益，当目标完成后该网络就解散了。 实质：整合外部资源的一种策略。 特点：合作、共赢、弹性 4、业务流程再造 业务流程再造 Business Process Reengineering，BPR 迈克尔·哈默，1990年在《哈佛商业评论》上首次提出。1993年出版专著《重组企业》 ●什么是流程？为什么进行流程再造？ 例：保险业务流程 业务流程：一组共同为顾客创造价值的活动。 流程再造：对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，从成本、质量、速度等方面取得根本性改善，提高流程的绩效。 流程再造的关键因素： ●关键流程 ●强有力的领导 ●跨职能部门的团队 ●信息技术 ●以客户为导向的理念 ●流程分析 例：福特汽车公司财务付款流程再造 5、产品导向 服务导向 管理理念的转变: ●经营决策的关注点：产品 服务 ●价值取向：有形资产 无形资产 ●管理目标：经济利益 创造价值 ●管理中心：物本管理 人本管理 ●市场竞争：零合博弈 合作竞争 ●组织边界：清晰 模糊 ●管理技术：单一管理 集成管理 本章小结 1、理解企业总体战略与运营战略的关系。 2、掌握运营战略的决策过程，理解企业运营系统的功能目标及