长城钻探HSE体系推进试点总结.pptVIP

体系推进以来，共举办HSE培训项目638个、2223期，培训人员73829人次，培养了专兼职HSE管理和监督人员240人，HSE审核员254人，开发标准课件62个，建立了以52名公司级HSE培训师和341名二级单位培训师为骨干力量的培训师队伍，员工的HSE能力得到提高。 * * * * * * 2010年，组织在总部、辽河和境外分三个区域开展了青年安全经验分享比赛，采用演讲、PPT展示等丰富多彩的形式，评选出100个优秀安全经验分享材料，并形成“优秀安全经验分享材料汇编”，在全公司范围内进行分享。升华了安全经验分享，逐步将其扩展为工作安全分享、党建工作分享等。 （六）统一现场管理标准，提高现场管理水平 　　作业许可、STOP卡、上锁挂牌、工作前安全分析等新方法、新工具在现场得到了推广和应用，有效地控制了风险。 　　制定了《基层队现场工具应用手册》，规范了现场使用的资料和记录，减轻了基层负担。 　　建立了一整套专业化、一体化、多语言对照的钻修井、测录试、能源开发以及二线生产车间的目视化模板，形成了长城钻探特色的视觉文化，构建了统一的现场管理高标准。 各单位制定了安全观察与沟通计划及要求，全员开展安全观察与沟通活动。每月对安全观察与沟通中发现的安全行为和不安全行为进行统计，每季度发布安全观察与沟通统计分析报告，分析HSE管理的薄弱环节，并将隐患和问题纳入隐患整改台帐，制订相应措施，跟踪整改。 体系推进以来，共填写安全观察与沟通和STOP卡88393张，进行了1473次分析，奖励1337人次，奖励金额60855元，在各单位得到了广泛应用与开展。 一是推行安全观察与沟通（STOP卡） 1．推广应用先进方法工具，有效控制风险 二是推行工作前安全分析 　　在进行非常规作业和高危作业前，开展工作前安全分析，有效辨识风险，并对风险进行控制，使风险降至实际可能并尽可能低的水平。 　　在基层确立工作前安全分析协调员，组成由员工参加的工作前安全分析小组，制定并实施全过程的工作前安全分析计划，并编制现场工作前安全分析手册，形成风险管理模板。 　　将工作前安全分析与班前班后会相结合，基层队负责人根据形成的控制措施，安排工作任务，向员工提示风险，提高了风险防控能力。根据工作前安全分析形成的预防控制措施，公司修改了作业程序，完善了标准化作业流程（SOP）。 　　公司采用大票套小票的作业许可来控制现场非常规作业和特殊作业风险。目前，公司在高处作业、吊装作业、有限空间作业、动火作业和临时用电作业实施作业许可管理。 作业许可 三是推行作业许可，确保风险受控 为了强化能量和物料隔离管理，防止危险能量和物料意外释放，避免事故的发生，公司从2009年开始推行上锁挂牌制度。各单位确立了现场上锁点清单，完善了锁具和警示牌，建立了上锁挂牌站。 上锁挂牌 四是实施上锁挂牌，强化能量和物料隔离管理 为了实现作业现场标识统一、规范，起到风险警示作用，公司以井筒技术服务为中心，基于现场风险点源，建立了一整套专业化、一体化、多语言对照的钻修井、测录试、能源开发以及二线生产车间等目视化模板，目前已发布了钻修井队的目视化形象手册。 2．推行目视化管理，规范作业现场 　　2010年，公司投入资金100多万元为9个试点井队统一订做、安装了目视化标识牌。通过目视化管理，规范了作业现场，有效地规避了风险。 各类作业许可、STOP卡 两盒 两本 HSE综合记录本、班前班后会议记录本 两表 岗位HSE检查表、HSE周检查表 岗位人员及设备证件 一证 　　为规范基层队HSE资料管理，切实减轻基层队负担，公司对HSE资料进行了认真梳理、调整、归并、修订，将现场HSE资料整合为“两盒、两本、两表、一证”。 3．建立现场HSE管理应用工具手册，减轻基层负担 三、认识及体会 　　（一）践行有感领导是关键、落实直线责任是重点、实施属地管理是根本、突出风险管理是核心，提高培训质量是源泉、加大隐患治理力度是保障，加强绩效考核和专业、专项评估审核是手段、建章立制是基础、推行HSE工具和方法是抓手，建立安全文化、实现“三零”是目标。体系推进要向安全文化迈进，成为我们的核心价值。 　　（二）公司的HSE文化建设要纳入企业文化建设之中，要与国际先进的HSE管理相结合，以不断提升员工能力、满足岗位需求为基本出发点。公司处于并将长期处于严格监督阶段，HSE文化建设和核心价值理念的形成是一个渐近和长期的过程，既要谋划长远，又要有阶段性的可量化、可操作的目标，要一手抓严格监管的管理方式和方法，一手抓先进理念、方法和工具的引进、消化和应用，做到两者的统一和结合，不应急于求成。 　　（三）体系推进工作的基础在基层，要抓好结合，扎扎实实地在基层开展HSE培训，实现基层管理的创新。 　　（四）体系推