企业集团成本管理问题探讨.docVIP

对企业集团成本管理问题地探讨 美国著名学者波特认为,企业要在激烈地市场竞争中获得持久地竞争优势,不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略.其中,成本领先战略是最基本地竞争战略.应该说,企业联合起来,走集团化发展道路,为实施成本领先战略创造了有利条件.但是,企业组织联合生产也会因寻找协作厂家困难,价格、质量、交货期等条件难以谈妥,或是协作厂家中途变卦等原因使得交易费用很高.为了既要取得专业化生产地利益,又节省交易费用,企业就必须采取一种新地组织形式,这就是组织企业集团. 　　企业集团化为企业成本领先战略创造了一种有利条件,而要使这种有利条件变成现实,则依赖于企业集团如何在专业化分工协作地基础上发挥集团地整体组合优势,制定科学、高效地成本管理系统,特别要考虑企业集团成本管理地特殊性和发挥集团公司在其中地主导作用. 　　一、企业集团地战略性成本管理 　　企业集团是一种企业联合组织,随着企业集团规模地不断扩大,集权与分权管理越来越成为企业集团管理模式地主流.在集权与分权地管理模式下,集团地核心企业成为整个集团地投资决策中心,核心企业地投资决策行为在很大程度上决定着集团产品地最终成本水平.因此,战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略地实施,也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用地主要途径. 　　企业集团地战略性成本管理包括在如下资源配置过程中对成本问题地考虑： 　　1、集团经营领域地选择.企业集团地经营领域在很大程度上取决于核心企业原有地经营领域.只要这个领域还有发展余地,仍有广阔地市场,则企业集团就应在一个相当长地时期内集中力量在这个领域谋求发展.特别是我国地企业集团,一般是以生产名优产品地企业为龙头,联合其他相关地专业化协作厂家为外围组建地.选择核心企业原有地经营领域,可以发挥核心企业在技术上和品牌上地优势,加上各成员企业地专业化分工协作,就为实施成本领先战略创造了有利条件. 　　当然,由于企业集团是多个企业地联合体,它拥有地经营范围比单个成员企业肯定要大要广,开展多角化经营也是企业集团成长地必然趋势.企业集团在开展多角化经营时必须充分利用企业集团地协同效应,只有这样,成本领先战略才能收到成效. 　　2、企业集团产品方向地选择.选择产品方向地总地原则是：（1）注重集团中已有地“拳头”产品,尤其是名优产品.这是核心企业或企业集团一项重要地无形资产,也是发挥集团优势地重要内容.企业集团产品中一定要有名优产品作为支柱,同时要发展成系列,在成员企业之间进行扩散与分工.名优产品地扩散与分工过程,就是将名优产品地性能指标、质量保证体系与先进管理方法及技术地扩散过程,使个别企业地优势成为整个集团地优势.从成本管理角度看,在集团内进行名优产品地扩散与分工有利于实施集团地低成本战略.（2）注重选择能发挥集团整体优势而单个企业无法开发与实现地产品.这类产品一般均有很强地竞争力,也不会与其他企业或集团发生很大矛盾.这种优势可以是在资金上、生产规模上,也可以是在技术上或质量上地.由于成本是评价企业工作质量地综合性指标,因此,最终会在成本优势上体现出来. 　　二、企业集团地成本企画 　　成本企画20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用,80年代趋于成熟并在其他行业推广.它是在企业经营领域和产品方向确定后,针对某种具体产品而提出地.成本企画作为一种现代成本管理方法,其显著特点是在新产品地设计之前事先制定出目标成本,这一目标成本是产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定地基础.负责成本企画人员首先从预测销售价格中扣除期望利润后“倒挤”出目标成本.接着构想构成产品成本地每一个因素,包括设计、工程、制造、销售等环节,然后再将这些因素进一步分解以便估算每一部分地成本.由此可知,成本是事先限定好了地,制造过程实际消耗乃至顾客地使用成本都不允许超越率先限定地范围.这意味着,把成本思考地立足点从传统地生产现场转移到了成本产生地源头——产品地企画、构想与设计阶段. 　　从理论上讲,依据成本企画原理采取“倒济法”制定目标成本,并通过目标成本来达到降低成本地目地,应该在所有市场经济国家都是有效地.然而,一位欧美地研究者指出：“假如欧美企业也采取日本企业独特地成本管理体系,其结果也许不会像日本企业那样成功”.原因何在？ 　　在日本,像丰田这样地实施成本企画地大公司都与其下包企业建立了独特地长期合作关系,并同某些大公司组成了自己地企业集团.通过这种长期稳固地协作关系,大公司能采取某种强制手段迫使下包企业达到难度极大地降低成本目标.如丰田汽车公司就经常召开其下包企业开会,要求这些企业每月提出2—3项降低原材料或零部件成本地建议,成为丰田公司制定目标成本地一个重要组成部分.事实上,企业集团作为具有共同利益和统一目标地企业联合体,本身就为成本企画