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主要旅游企业的商业模式 案例一、华侨城集团 旅游+地产 24年的经营，华侨城集团面积已从深圳光明华侨农场划出的4.8平方公里，发展为拥有土地约35平方公里，总资产超过400亿元。2008年遭遇金融危机，但华侨城依然创造良好业绩，实现销售收入208亿元，利润总额21.5亿元，国资委管理的141家企业中，销售额排79位，利润总额居42位。 这个将主题公园的“旅游乘数效应”发挥得淋漓尽致模式，1999年被正式定义为旅游+地产，现已从深圳延伸到北京、成都、上海、昆明、江苏泰州等地。 “旅游+地产”模式的扩张及盈利能力不可忽视，但是培养项目需要雄厚的实力。 以北京华侨城为例，2001年开始与当地政府接触，2002年签订合同，2006年北京欢乐谷试营业，这是不短的培养期。 华侨城采用构筑产业链条、实现关联协同的方式，充分发挥主题公园的“旅游乘数效应”。 1999年，华侨城提出“旅游+地产”的概念，以文化旅游为主导，将酒店、房地产融入华侨城的主题公园产业链，实现从旅游主导产业到房地产业等关联产业的延伸和发展，逐步形成以“旅游+地产”为核心、具有文化特色的片区开发运营模式。这种延伸和发展包括两方面的内容： 其一，华侨城的旅游上市公司参股经营房地产的公司，获得房地产开发的收益，用地产的快速盈利支撑对主题公园的长期投资。 2000年9月，华侨城控股公司与华侨城集团进行资产置换，持有房地产公司25%的股份。 2001年，华侨城控股公司又将持有房地产公司的权益增至40%。这样华侨城控股公司将从中获得长期业绩支撑，房地产公司较高的盈利能力和良好的现金流量，大幅提高了华侨城控股公司的资产盈利水平，改善了现金流量状况，为其在旅游业中拓展未来的发展空间提供了条件。 其二，运用旅游业的主题化包装手法对房地产产品进行包装开发，使房地产项目本身成为“华侨城·旅游城”吸引力延伸的一个组成部分。 2000年，华侨城投资开发波托菲诺项目，获得成功，当年为上市公司带来利润3.2亿元。 “旅游+地产”的创新模式，为华侨城主题公园发展找到了解决长期投资与短期收益矛盾的方法。随后，华侨城控股公司先后进军影视传媒、旅游策划、歌舞演艺等文化旅游关联产业。现在，华侨城旅游已成功打造出一个以文化旅游业务为核心、旅游地产等关联产业为辅助的产业链条。华侨城品牌架构 ??【业务描述】：地产、旅游及电子信息发展商。 ??【集团品牌】：华侨城。 ??【一级子品牌】：华侨城地产、华侨城旅游、华侨城酒店、香港华侨城、康佳。 ??【二级子公司】：华侨城物业公司、深圳锦绣中华公司、深圳世界之窗公司、深圳华侨城欢乐谷公司、华侨城酒店管理公司、华力控股公司、华侨城传媒公司等。 ??【产品品牌】：波托菲诺、锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、海景酒店、威尼斯酒店、华侨城大酒店、城市客栈等。 ??【大型项目】：北京华侨城、上海华侨城、成都华侨城、东部华侨城等 “旅游+地产”模式是目前旅游业和房产行业公认的完美结合的黄金产业,深圳华侨城是典型的该模式下的成功案例,其他房产商似乎也跃跃欲试,但成功下来的极少。归结其成功的秘诀，业内人士姜仁这样认为：“‘旅游+地产’模式是一个地产公司步入快成长、高发展的路径，其具体方式为通过对旅游业大的投入实现环境优化、带旺人气，从而提升地产项目价格，属于“复合地产”的范畴。目前旅游业和房产行业作为公认的完美结合的黄金产业确实是充满诱惑，但并不是所有的开发企业都有智力、有实力、有能力、有活力去介入，它是有条件的，而且风险也很高，这几年介入复合地产的企业不少，但像深圳华侨城这样成功的还不是很多。以华侨城为例，它具备了几大成功要素值得大家借鉴。第一、以旅游业为引擎，经受住了考验，具有固定乃至增长的目标客户群体；第二、互补型的公司产业经济，实现自循环和外循环的有效嫁接，实现了公司效益、经济效益、社会效益价值最大化；第三、调整公司发展战略，在掌控范围内进行战略性布点布局，为保持公司的活力与持续成长做好了有力的支撑，为公司未来发展奠定了坚实的基础；第四、从基础设施建设者到房地产开发商、投资商，再到现在的城市运营商，不断地蜕变、升级、定位，是使其担负起社会责任的重要举措；第五、欢乐谷、世界之窗、锦绣中华、民族文化村，面对这些代表着中国主题公园建设和营销最高水准的产品时，已不单单是一个地产商，而是一个资源整合的“大橱”；第六、要有真正的核心竞争力——“拿地之道”，“能拿下土地，这主要得益于我们的旅游地产模式，这个模式的核心就是以旅游项目拿地。”华侨城集团一名高层领导直言。第七、跟政府“哥俩好”，大量游客相应拉动了交通、餐饮、酒店、零售等服务业发展，这对急需寻找新的经济增长引擎的地方政府，无疑充满更大的吸引力；第八、产业经济的扩张，竞争对手的介入，都会产生压力，关键是要做