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这样的记录如何审核 有意造假，是出于对审核组的尊重。企业非常想用好管理体系标准这个工具，把企业管好，可能是由于理解有偏差而出现这种情况。笔者表示理解，同时感觉到了企业的真诚和规范管理的强烈愿望。于是，笔者直言不讳地让企业领导安排人员从各车间、各部门重新收集并提供各种原始记录。企业领导欣然同意。 经过对这些原始记录的审核取证，发现该企业生产、质检、供销等活动都形成了自己的一套记录，虽然有的沾满油渍，有的边角破损。有的字迹潦草。有的记录格式不规范，有的记录内容随意，但是企业各方面工作都有或多或少的记录，记录内容具体真实，这说明其内部管理建立了一些制度、具有了一定的基础。而且从领导重视、员工积极、工作认真等方面可以看出其追求管理规范化、提升管理水平的愿望非常强烈，企业做出的一系列努力与取得的成效仍是值得肯定的。根据整体审核情况，我们给企业管理体系运行进行了客观评价，指出了存在的问题，对存在的不符合出具了书面不符合报告，同时给企业提出了进一步规范表格、健全档案管理、实际工作与标准要求有效融合等的改进意见和建议,均获得了企业的真诚认可。 审核完成后，我们审核组均感觉这次审核与往常不同，我们虽然多付出了一些时间和精力，更辛苦一些，但是这次认证审核却很踏实，其有效性得到了保证，对企业扎实运行管理体系、避免“两张皮”起到了正面促进作用。如果认证审核每次都能像这样让人充实而又有成就感，必能达到“以认证审核促进企业发展、以企业发展增加认证信誉”的良性状态，难道这不是我们所共同期盼、追求的目标吗?故撰此文，与同行共享。 应高度关注对认证组织高层领导的审核 中国认证认可 2010.11 对认证组织高层领导审核的有效性，是现场审核有效性的前提和关键因素。笔者在审核实践中发现，如果现场对高层领导的审核不充分，将导致整个管理体系审核的有效性不足。从而影响认证组织的持续改进活动的开展，因此很有必要对此作一个分析。 对高层领导审核的几种常见状况 状况一：一部分认证组织的高层领导以工作繁忙为由，只出席首、末次会议而不接受审核，或者干脆不露面，委托管理者代表全权代表。还有一些高层领导，认为管理体系审核是管理者代表或体系运行主管部门的事情，与自己关系不大，只要给审核提供资源就是支持工作了。 状况二：一部分认证组织的高层领导，尤其是小型民营企业，认为审核就是走过场，只要安排手下人接待好审核组就可以了，自己没必要接受现场审核。 状况三：对高层领导审核的对象应是认证组织的经营管理决策层，审核方式一般以面谈为主，辅以查阅相关文件资料。但是现场审核的整个面谈过程中，常常出现审核组长和最高管理者或管代在一对一交谈，而其他高层领导只是陪同审核的情况。 状况四：高层领导交流审核偏离主题。对审核的主题内容时常出现高层领导偏离主题或推诿责任的现象，由于现场审核时间有限，导致审核证据收集不充分。 出现上述种种状况，经分析主要原因是： 应高度关注对认证组织高层领导的审核 中国认证认可 2010.11 认证咨询质量低下。在当前认证竞争比较激烈的形势下，有些咨询机构以追求利益为目的，以帮助认证组织拿到认证证书为目标，导致咨询工作质量整体大幅度滑坡。这直接导致了在认证前就已形成了管理的“两层皮”问题。认证组织领导只能被动接受，对认证价值的认识也因此发生严重偏差。 审核内容缺乏针对性。审核员策划准备的检查表没有结合认证组织的经营管理特点和所在行业的特性，内容单调、空洞，只有泛泛的表面问题，缺乏针对性的问题，难以引起高层领导的兴趣。 审核员素质能力不足。与认证组织高层领导进行审核交流的审核组长及审核员，除了应具备通用的审核知识技能外，还应具备较高的综合素质和较丰富的管理实践经验。如先进的管理理念、先进的管理工具的应用、敏锐的观察能力、心理判断能力，尤其应具有较高的沟通能力以及人格魅力。但在实际审核中，参与高层审核的审核员往往缺少这些应有的素质能力。 认证组织领导对组织自身管理体系运行的整体情况不了解．或只对自己分管的工作重视，而对其他过程存在的问题不够关心。 采用管理体系是认证组织的一项战略性决策，组织的高层领导不仅是认证成果的最大受益者，也是管理体系运行和改进的最有力的推动者。因此，提高对高层领导审核的有效性，是确保整体审核有效性的最为重要的方面。 应高度关注对认证组织高层领导的审核 中国认证认可 2010.11 作为认证机构派出的审核组，我们无法改变认证咨询的质量高低，也不可能改变认证组织高层领导的素质高低，但我们可以通过改进审核工作，提高对高层领导的审核效果，提高高层领导对管理体系审核应用价值的认识，实现管理增值。这不仅适用于第三方外部审核，也同样适用于认证组织的内部审核