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沃尔玛中国人力资源管理模式优化及保障措施 第3章沃尔玛（中国）人力资源管理现状及问题分析 3.1沃尔玛（中国）发展概况 截至2013年09月26日，沃尔玛（中国）已经在160个城市开设了406家 商场。1996年沃尔玛进入中国之后，选择“郊区化”发展战略，采取渗透与跳 跃相结合的扩张模式。从1996年到2005年，沃尔玛在配送中心、信息系统和企 业文化三方面的竞争优势难以发挥，导致沃尔玛在中国发展速度缓慢。2006年 之后，沃尔玛在中国的战略重点由采购转向店铺扩张，截止到2010年沃尔玛销 售额已达到百联集团的38.6%。2013年10月24日，沃尔玛全球总裁兼首席执行 官麦道克和沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜共同宣布，未来三年，沃尔玛将 加速在中国的发展，新设110个新址，包括商场及配送中心。加大在二、三、四 线市场的发展力度，更好地服务中国新兴的消费群体。 3.2沃尔玛（中国）人力资源管理现状 3.2.1沃尔玛（中国）的人力资源战略 沃尔玛的人才管理战略可以归纳为三个特点：留住人才、发展人才、吸纳人 才。 1．留住人才 留住人才主要体现在合伙人政策、门户开放政策和公仆式领导三方面： （1）合伙人政策，员工在沃尔玛被认为是合作伙伴，管理人员和员工之间 是良好的合伙关系。 （2）门户开放政策，作为在零售业最早实现与员工共享信息的企业，沃尔 玛员工可以在任何时间、地点以书面或者口头的形式与管理人员进行沟通。 （3）公仆领导，沃尔玛的员工为顾客服务，领导则是为员工服务，他们是 员工的公仆，实行走动式管理，随时与员工进行沟通。 2．发展人才 发展人才主要体现在终身培训机制和内部晋升制度两方面： （1）终身培训机制：沃尔玛公司培训项目丰富而全面，有入职培训、晋升培 训、专业性的技能培训，也有根据员工的需要开设的各种特色课程。而且沃尔玛 非常注重提高分店经理的业务能力，最高管理层不是直接指导他们怎样做生意， 而是让分店经理们从市场、从其他分店学习。沃尔玛（中国）在用人方面，与聘 用高学历员工相比，更坚持能力导向，注重员工的实践操作和服务意识，为员工 提供全面的培训课程来弥补他们在专业知识方面的欠缺。 （2）内部晋升制：沃尔玛早期推行的是招募、保留、发展的用人模式，现 在则改为保留、发展、招募的模式，强调对人才的保留与发展。当沃尔玛出现岗 位空缺时，倾向于从内部招聘合适的人才，这一用人策略已经成为沃尔玛（中国） 的一项传统。沃尔玛（中国）绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划， 从公司内部逐级提拔上来的。沃尔玛（中国）的职业发展通道十分清晰，即员工 —主管—经理—副总激励—常务副总经理—经理。对于员工来说，内部晋升是一 种重要的激励方式。 3．吸纳人才 沃尔玛（中国）重视人才的内部培养工作，但也开始从外部引进高级人才。 从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，沃尔玛中国每年也会招聘 一大批优秀的应届毕业生，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。校园招 聘主要是为企业的发展吸收和储备高素质的人才，沃尔玛（中国）的校园招聘主 要有四个项目：高级管理层见习人员培训项目、零售启航见习管理人员项目、实习生项目和定向培养计划。每个项目针对不同的招聘对象，在专业和管理层次上 相互补充。 高级管理层见习人员培训项目：主要针对MBA学生，目标是吸纳有一定工作 经验的高潜力人才，储备高级管理层队伍。 零售启航见习管理人员项目：主要面向大专及以上学历的毕业生，目标是建 立多元化的管理层队伍，储备中层管理层及专业人才。 实习生项目：为全国在校大学生提供实习平台，甄选初级管理层及专业人才。 定向培养计划：通过与各类院校的合作，为沃尔玛打造特殊技能人才。 3.2.2沃尔玛（中国）的招聘与配置 沃尔玛根据自身的发展需求制定招聘策略，从内、外两个渠道，通过内部猎 头、员工推荐、重新雇用三个方式招聘各类优秀人才。不管通过哪种招聘渠道， 招聘流程都是统一的，如图3.3。 27 1．招聘考核的内容 沃尔玛（中国）注重对员工能力的测试，每一位被录用者都必须经过基本技 能测试，例如英语、电脑、专业知识考核及两位以上管理人员的面试评估。具体 来说，笔试又分为两种类型，一种是针对应聘的管理层人员，主要是英文水平、 组织管理能力、领导能力、逻辑思维等方面的综合性测试。另一种是针对非管理 层人员的测试，主要包括文化素质、团队合作精神、服务意识等。 通过科学的招人方法，沃尔玛（中国）可以录用到适合相应岗位的人才。沃 尔玛在关心求职者的工作技能、经验的同时，更看重个人的品德，具不具备优良 的品德是决定聘用的前提条件，他们尤其注重求职者的诚实正直、团队精神、服 务意识、工作热情等品质。沃尔玛对人才的基本原则始终如一，包括：尊重个人、 服务顾客、追求卓越；对零售服务行业有兴趣；