集团管控咨询项目建议书模板.ppt

总目录 背景分析 集团管控存在的典型问题 集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑 过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展，有意进行集团化的管理模式建设，却不知如何着手。 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。 集团总部的功能定位不清、角色“错位”，导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。 管控模式“一刀切”或“一定终身”，不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段。 集分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度；要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥。 持股结构与集团治理不匹配，拖延上市进程。 集团文化对多元业务的包容性不够，集团凝聚力下降。 人才队伍现状不能满足集团化管理的要求。 缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地。 外派董监事和高级管理人员管理缺失。 集团总部及各业务单元(子公司/事业部/分公司)战略与功能如何定位？ 集团总部组织结构如何设计，才能更符合公司战略的需要？ 集团公司与全资公司、控股公司和参股公司之前的各种权限如何划分？ 集团关键管理流程有哪些？如何规划和操作？ 通过系统的集团管控咨询项目有助于XXX实现： ——明细的母子公司职能定位及权限划分； ——系统全面的集团公司管控体系，有效管理经营风险，打造企业快速发展的保护带； ——对子公司的集权和分权适度，激励充分，避免“一管就死，一放就乱”； ——调动企业内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能；——增强集团公司战略协同效应，提升集团核心能力；——整合分散资源，根据公司规划统一进行分配，形成企业合力； ——构筑母子公司间透明的“玻璃墙”，确保母子公司信息畅通，沟通有效。 经过前期的初步沟通和洽谈，XX认为本项目与XXX合作将主要从调研诊断、方案设计、运行辅导三方面展开 总目录 XXX集团管控咨询项目将分为三大阶段 项目启动大会的召开是让全体员工对XXX进行的管理咨询项目有一个完整统一的认识和理解，为项目的下一步实施奠定基础 在项目启动结束后开展《集团管控基础知识》培训课程，提高中高层管理者对集团管控的认识和理解程度 通过资料收集、现场观摩、深度访谈和问卷调研等方式全方位的对XXX管控现状进行了调研分析 本阶段的成果及初步时间规划 XXX集团管控咨询项目将分为三大阶段 XXX集团管控方案设计包括四方面的内容 根据XXX公司战略，通过对XXX投资结构、法人治理结构的分析，对XXX管控模式合理定位 按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式 集团与下属公司三类基本管控模式的优缺点 针对三类基本管控模式的优缺点并结合中国集团公司的实情，XX又设计了两个中间类型的管控模式 XX将在综合考虑XXX的产业战略、产权关系、总部功能定位等因素的基础上，对XXX的管控模式进行定位 XX将运用科学的方法和工具对XXX的组织结构进行整合设计，以建立XXX分工明确、高效运行的组织结构 XXX集团组织结构的设计需要贯彻以发展战略和管控模式为导向的一系列基本原则 XXX集团营运中心岗位图　　 在XXX管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实现有效合理控制、高效运作的目标，对XXX集团总部与下属公司的管理权限进行合理界定 采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分举例 采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分举例 在XXX管控模式合理定位、组织整合设计的基础上，为实现有效合理控制、高效运作的目标，对XXX总部关键管理流程进行优化整合 XX在XXX流程设计上遵从四大基本原则，以保证XXX流程设计的科学性与合理性 XX将对XXX的战略管理、投资管理、财务管理和人力资源管理四大关键流程进行规划 XXX管理管理流程规划 在关键流程规划的基础上，XX将绘制XXX关键管理流程图 本阶段的成果及初步时间规划 XXX集团管控咨询项目将分为三大阶段 本阶段的成果及初步时间规划 总目录 项目总体流程 总目录 总目录 流程设计基本原则 与管控模式、组织架构相适应 一切以客户的满意度为中心 精简高效流畅，消除未增值环节 流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励 一致性原则 客户导向原则 精简高效原则 可控性原则 管控 模式 定位 集团组织设计 管控权限划分 关键管理流程设计 阶段成果 战略管理 整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 年度经营计划调整流程 部门业绩考核流程 目标管理 投资管理 项目投资管理决策流程 项目投资管理监控流程 项目投资登记管理