第八讲 与组织行为 .pptVIP

第八讲 组织结构与组织文化 恐龙的教训雄辩地说明，如果说有些大的东西是出色的，那么大的东西过多，未必就意味着更出色。 E.A.约翰斯顿 案例 奥迪康公司是世界第三大助听器生产厂家。 世界上最保守、充满贵族气息的公司，等级制度森严，但这种保守和僵化的组织结构导致了公司的衰落。在所推行的改革中，包括工作再设计，缩减部门，创造灵活方便的工作空间。 今天，奥迪康公司的员工不再承担单一工作，他们可以从一系列不断变化的工作中自己选择。 废除了公司总部一级的所有职能部门。废除了各种头衔，创立了一种没有上司和管理者的结构。取代部门和上司位置的是团队，他们为了共同的目标而努力工作。 工作空间完全相等，没有固定办公桌。 新的组织结构给奥迪康公司带来了极大的灵活性。态度调查表明，员工满意度居历史最高水平。 内容提要 第一节 组织结构 第二节 组织文化 第一节 组织结构 一、何谓组织结构？ 二、常见的组织设计 三、组织设计的新选择 一、何谓组织结构？ 一、何谓组织结构？ 组织结构设计的因素： 1、工作专门化 2、部门化 3、命令链 4、控制幅度 5、集权与分权 6、正规化 在设计适当的组织结构时管理者需要回答的6个关键问题 工作专门化的典范——本世纪初，福特汽车公司通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而最先把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高劳动生产率的不竭之源。 60年代以后，管理人员有了新的认识。。。。。。 1、工作专门化 工作专门化 在麦当劳，管理人员运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。 “沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。 　　沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。 　　沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高。 太阳石油产品公司 三大产品领域： 原油、润滑油和蜡制品、化工产品 各置于一名副总裁统辖之下 根据顾客类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。 3、命令链 时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。 案例： 3月中旬一个星期三的上午，查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑打印出来的报告，攻瑰牌上光油只能保证3天的供货了，远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道，公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的计算机，把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。 4、控制幅度 一个管理者能有效地指挥员工的人数 在通用电气里，高级经理的管理跨度为20人以内，这样的跨度促使管理者下放权利，他们没有时间干预细节问题。 5、集权与分权 案例： 蒙特利尔银行把它在加拿大的1164家分行组合或236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管，处理方式也会更得当。 6、正规化 （二）常见的组织设计 1、简单结构 2、官僚组织 3、矩阵式结构 1、简单结构 缺点： 仅适用于小型组织 风险性高 2、官僚结构 通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营顺利进行。 官僚结构 优点 随着职能专门化而产生规模经济 方便实行集权 缺点 有时过于追求部门目标，而妨碍组织整体目标的达成 过于墨守成规 员工可能无法处理例外问题和突发状况 生产部门主管：“你知道，除非我们生产出东西，否则公司就什么也没发生。’’ 研究开发部主管： “不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没发生 市场营销主管：“你们说什么，除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没发生。” 恼怒的财会主管反击：“你们生产、设计、销售什么无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。” 3、矩阵式结构 矩阵式结构结合了二种部门化的方式----职能部门化和产品部门化 ，而且产生双指挥线的结