最后--苏与宁扩张,逆势？03 .pptVIP

苏宁扩张，顺势？逆势？;目录; ; 而如今，由于经济不景气、房屋租金下滑等影响，苏宁在北京开一家新店的成本远比这个数字要少得多。据介绍，目前苏宁在北京新开一家主力门店的成本，包括店面租金、开张时需要采购商品的出样成本以及员工工资等，全算下来，新开一家店的成本不足1500万元。 以此标准计算，苏宁在北京2008年新开14家门店仅需2亿多元，2009年计划在京新开20家门店也仅需2亿多元。从成本的角度考量，可以说收购大中的对错已见分晓。而从市场的角度看，家电连锁的覆盖密度还没有达到理想状态，一、二级市场还有很多空白点，而三、四级市场还基本处于真空状态。 ; 根据苏宁透露的战略规划:2009年将推出新开门店200家，店面总数超过1050家，冲刺1100家的门店扩张计划;招聘大学应届毕业生2000人，中高层干部1500人，年内新增员工总数突破3.6万人。进军海外市场的进程也将比预期提前一年，2009年就会把门店开进中国香港地区。 在全球金融危机的冲击下，就连全球家电连锁巨头百思买和日本的山田电机，近日都宣布将大幅削减 2009年的资本开支。但并没有改变苏宁电器继续扩张的步伐。在全球金融危机蔓延的情况下，苏宁电器坚持快速扩张，在业内很多人士看来似乎很值得商榷。; 对此，张近东表示“金融危机中，零售行业虽然也会受到一定的冲击，但由于很多刚性消费需求依然存在，零售行业整体大萧条的情况并不会出现。通过几年的积累，苏宁的管理基础已经成熟，可以支持苏宁的快速发展;而另一方面，外部环境的变化，也会支持苏宁外延扩张的力度。 “2008年苏宁前三季度财报”显示:苏宁2008年1-9月份经营性活动的现金流达到了28亿元，同比增长80.08%。另外，苏宁于 2008年上半年成功完成定向增发，融资现金24亿元。 ; 在苏宁看来，当前经济环境下，苏宁得到的机遇比遭遇的危机要多得多。但还是有一个问题，对苏宁同样重要--那就是与厂商的关系。毕竟，龙头领袖必须要注意到产业链中相关利益者的价值均衡。如果整个产业链发展不健康的话，老大也难长久获益，这是大家的共识。对于苏宁这样的渠道商来说，经营企业关键在于回答好如下问题: 第一，你的客户是谁?第二，你为他们提供什么价值?第三，你如何提供这个价值? 苏宁的客户是对价格非常敏感的广大家电消费者。之所以对价格敏感，一是我国的人均收入还不高;二是家电的同质化程度高，比较价格非常容易 ; 所以，能提供的价值主要致力于最低的价格，而低价则主要是靠把厂商的价格压下来。那么，如何来压价提供这个价值?苏宁和国美以往的方法是连锁经营，通过快速跑马圈地完成对零售渠道的高度控制，这样在与厂商的博弈中占得上风，逼迫厂商把钱格降到最低。更妙的是，连锁经营的本钱也并非完全自己掏出来，而是以进店费、装修费等各种费用与厂商分摊。这样，借用别人的鸡(厂商资金〉下自己的蛋〈连锁店铺) ，再用蛋去要挟鸡割肉 (降价、返点、延长账期)，这真是一个绝妙的超爽循环! ;苏宁逆势扩张的外部环境;（二）家电下乡政策的实行;（三）家电制造业未来整合的趋势;（四）主要竞争对手国美的境遇不佳 ;苏宁逆势扩张的内部动因; ; 苏宁人才培养机制中，最具特色的是“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列品牌工程，正是这???大人才培养工程为苏宁的超高速发展提供了各类人才储备。  苏宁现有的管理能力已经能够支持网络的大规模扩张和下沉，营销网络的规模效应和企业内部管理集成的效应将进一步显现。犹如高速公路已经建立起来，没有足够的车流和速度在上面跑就没有意义，扩张成为苏宁的必然选择。 ;（三）较好的资金基础---充沛的现金流状况 ;SWOT分析;S.优势(Strengths);W.劣势(weakness);O.机会(opportunities);T.威胁(Threats);风险大致有两种定义： 1）事件发生的不确定性（主观看法）； 2）事件遭受损失的机会（客观看法）； 风险的特性： 客观性、普遍性、损失性和可变性 风险的分类:(按商业活动的层面） 行业风险、经营风险和财务风险 ;;;苏宁扩张主要风险： 操作风险 市场风险 产品风险 流动性风险 财务风险 声誉风险（二级风险）;;;苏宁应如何“合理”扩张 ;;; 按照专业的软件服务公司要求建设内部流程优化开发体系，有效对后台的管理进行优化，对前台的经营创新形成产业化支撑的能力。 ;苏宁应如何“合理”扩张