管理创新：一通百通2008.pptVIP

核心策略 心理调整 策划技巧 操作技巧 总结技巧 心理调整 甘做幕后英雄 把成就让给别人 当成一件长期工作来做 培养心理承受力 不为一时失利所馁 过程性、连续性、持久性 策划技巧 培训是需要策划的 有发展眼光 全盘战略 善用“外来和尚” 善于借势、借力 高明的策划书 操作技巧 项目管理技巧 活动化、节目化 参与性 丰富化、多元化、价值化 大量资料 总结技巧 化解不良后果 心理引导 总结报告 巧妙的行为归纳 成果化 一项必须精通的技巧 提问的价值 信息不完全的决策是危险的 缺乏深究性的管理的弊端 寓研究、推动、监督、绩效于一脉 真正的执行力的根基 善问+深耕 日本著名企业家大野耐一曾总结他发现问题的秘诀： 凡事要连问“五个为什么” 善问+深耕 有一次，生产线有台机器老是停转，经多次维修后仍不见效。大野耐一就问：“为什么机器停了？”工人答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 大野耐一又问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。” 接着问：“为什么润滑不够？”再答：“因为润滑泵吸不上油来。” 再问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损，松动了。” 善问+深耕 至此，大野耐一还不罢休，继续问：“为什么磨损了呢？”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂物。” 于是，大野耐一要工人给油泵安上过滤器，终于使生产线恢复了正常。 七个基本的问题 为什么？ 目的是什么？ 别人会对此嗤之以鼻吗？ 要完成它需要什么呢？ 你的前提是什么？ 你有什么数据？ 你的数据从哪儿来？ 万用提问法 为什么说这是个问题？ 它真是问题吗？ 还有更重要的问题吗？ 这个问题发生在什么部门？ 这个问题发生在什么地方？ 这个问题是何时发生的，现在依然存在吗？ 这个问题是在什么情况下发生的？经常发生吗？ 这个问题只与特定的人员有关，还是与全员有关？ 这种问题在整个单位内发生的比率有多大？ 没把问题搞错吧？ 是否包含着另外几个问题？ 6W2H提问法 WHAT 什么问题 WHY 为什么出问题 WHO 谁的问题 WHOM 对谁来说是问题 WHEN 何时的问题 WHERE 在哪里发生的问题 HOW 怎样的问题 HOW MANY(MUCH) 什么程度的问题 应用：6W2H 当外界反映我公司电话使人头疼时，就要分别考虑是电话故障多，还是接电话的人言语粗鲁，还是不管电话怎么响都没人接，或者传话时丢三拉四，等等。问题的内容不一样，采取的措施也就不一样。 假设问题细分化的结果是“虽然电话铃响了，但谁也不想去接”，那么，按6W2H法展开的方法是∶ 应用：6W2H WHAT 什么问题 传达电话 WHY 为什么出问题 因为不了解其它人的工作内容 WHO 谁的问题 担当者 WHOM 对谁来说是问题 科长 WHEN 何时的问题 每天 WHERE 在哪里发生的问题 市场部 HOW 怎样的问题 电话铃响三次，谁也不接 HOW MANY 什么程度的问题 一天10次 有效的提问方式 I 开放式提问 以“如何、什么、为什么、哪个”等方式开头 获取信息鼓励回答 这件事你怎么看？ 清单式提问 获取信息，鼓励询问对象陈述，优先选择 你认为现在营业中存在的主要问题是什么？营业额、缺勤、工作量太大或是别的什么？ 假设式提问 探求别人的态度或观点，鼓励人们从不同角度思考问题 如果你是我的话，你会怎样处理这个问题？ 有效的提问方式 II 重复式提问 检验是否是对方的真正意图？检验你得到的信息是否正确？ 你是说……如果我理解正确的话，你说的是…… 确认式提问 表达出对信息的关心和理解， 鼓励信息发出人继续与你交流 我明白了！这很有趣！　 封闭式提问 （得到具体的回答） 用“是”、“否”回答 你今天迟到了吧？昨天你加班了吧？ 不适当的提问方式I 引导式提问带有一种倾向，或者鼓励他人给你一个你所期望的回答 我想你一定会同意我的这种处理方式，对吧？ 引诱式提问这种提问从表明来看似乎很平常，但对回答者具有欺骗性。这种提问是建立在一种对他人不信任的基础之上的 昨天下午在我们的门前发生了一起可怕的交通事故，你看到了没有？ 不适当的提问方式II 组合式提问 你说你的部下都是称职的，是吗？他们在工作中是否都得到过足够的培训？他们能否工作得更出色一些？他们都是谁？这样的提问容易造成回答者思维上的混乱，回答的不得要领，结果不能令你满意，或许还要重复提问方可弄清问题。 含糊不清的提问当一个问题问得含糊不清的时候，你将得不到你所期望的信息。因为，回答者只能凭着对提问的猜测来回