从技术走向管理实战训练.pptVIP

- 本资料来自 - * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * - 本资料来自 - * 研发基层员工：PBC＋PIP PBC（Personal Business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺： 赢的承诺W（Win） 执行承诺E （Execute） 团队承诺T （Teamwork） PIP（Personal Improvement Plan） - 本资料来自 - * 管理者的红黑脸方法 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、杀鸡骇猴、痛骂等） 研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ - 本资料来自 - * 课程目录 3.研发管理者的沟通 管理 4.核心管理技能之一：目标与计划 2.角色转换及必备的好习惯 5.核心管理技能之二：组织与分派工作 6.核心管理技能之三：控制与纠偏 8.成功实现从技术走向管理转变的关键 7.核心管理技能之四：领导与激励 1.研发管理的全局之路 - 本资料来自 - * 成功实现转变的关键 成功进行角色转换 管理技能的提高 个人修炼（好习惯、领导力、沟通能力） 组织的融合和团队的打造（环境） - 本资料来自 - * 技术管理者应具备4个E Energy Enlarge Edge Execute - 本资料来自 - * 临别赠言 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 · 杜拉克 * * * * * * * * * * * * * * * * 市场成功是广义的，市场/财务成功。如HW在一段时间曾经战略性地进入小灵通市场，把UT和中兴拉下来。对方疲于奔命，就没有精力在主战场上竞争了（田忌赛马－亏的越多，竞争对手也亏越多）。 超市如果想开的比较成功，必然有市场成功和财务成功的产品。。构筑产品的防火墙 * * * * * * * * * * - 本资料来自 - * 有关计划的说法 制订计划会丧失工作的灵活性 计划一旦制订，不可更改 “计划没有变化快”，因此计划没有意义 反正计划完成率是零，还不如不做计划 与其做计划花这么长时间，工作早都做完了 - 本资料来自 - * 课程目录 3.研发管理者的沟通 管理 4.核心管理技能之一：目标与计划 2.角色转换及必备的好习惯 5.核心管理技能之二：组织与分派工作 6.核心管理技能之三：控制与纠偏 8.成功实现从技术走向管理转变的关键 7.核心管理技能之四：领导与激励 1.研发管理的全局之路 - 本资料来自 - * 公司总裁 人力资源总监 财务总监 市场部总监 工程部总监 制造部总监 采购部总监 客服部经理 内销部经理 进出口部经理 系统工程经理 电子工程经理 软件工程经理 机械工程经理 制造部经理 装配部经理 检测部经理 生产计划经理 生产采购经理 行政采购经理 职能型组织结构 - 本资料来自 - * 公司总裁 人力资源部总监 财务部总监 项目A 项目经理 项目B 项目经理 工程部经理 市场部总监 法律部总监 系统 机械 软件 制造部经理 制造 检测 组装 供应部经理 采购 品保 质检 咨询顾问团队 设计评审 培训 工程部经理 系统 机械 软件 制造部经理 制造 检测 组装 供应部经理 采购 品保 质检 咨询顾问团队 设计评审 培训 项目型组织结构 - 本资料来自 - * 矩阵式组织结构 - 本资料来自 - * 一些公司采用矩阵式未能成功的原因 职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 对跨部门的团队的运作理解不一致 小组成员没有全心投入到工作中去 与之相关的文化变革没有跟上：救火英雄 - 本资料来自 - * 分派工作的原则 权力与责任相称 指示要清楚和完整 分派工作的层次 给予适当的支援 逆授权 对后果负责 分派要一致 - 本资料来自 - * 分派工作的步骤 向下属解释该项工作，令他有全面的理解，并引起他对工作的兴趣 给予下属所需的资料，由他决定处理的方法 解释权力范围 定出完成工作的时间表及工作标准 确定下属完全明白要求 商讨需提供的训练和协助 定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度 通知各有关人士本次授权安排 - 本资料来自 - * 有效沟通的障碍 1、环境的障碍 2、信息传递的变异 3、语言、年龄、教育、文化背景 4、立场的不同 5、态度与时机 - 本资料来自 - * 沟通的种类与方式 正式沟通与非正式沟通 书面沟通与口头沟通 上行、下行、平行