第七章六西格玛管理讲稿.ppt

滚动产出率（RTY）与西格玛水平对照表 7.4六西格玛管理组织与实施 2.倡导者 倡导者是六西格玛管理的关键角色。一般由组织的高级管理者担任。大多数为兼职，也有专职的。其主要职责为： 负责六西格玛管理在企业中的部署，决定“该做什么”，保证项目与企业的整体目标一致。 构建六西格玛管理基础，如部署人员培训、建立报告系统、提供实施资源等，以及制定项目选择标准，批准项目，核准改进方案。 向最高管理层报告六西格玛管理的进展。 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。 了解六西格玛管理工具和技术的应用。 管理及领导黑带大师和黑带。 评价已完成的六西格玛项目。 7.4六西格玛管理组织与实施 3.黑带主管（大黑带，黑带大师） 黑带主管在六西格玛管理中起着承上启下的关键作用。一般来说，他们是六西格玛管理的专家，对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验。推行六西格玛管理的初期，可由组织外的专家担任，成熟后可从本组织内部产生。黑带主管往往是专职的。其主要职责如下： 协助倡导者在组织中部署六西格玛管理，并提供咨询。 培训黑带与绿带，确保他们掌握适用的工具和方法。 为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导。 协调和指导跨职能的六西格玛项目。 协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。 7.4六西格玛管理组织与实施 4.黑带 黑带是组织推行六西格玛管理的中坚力量，是解决问题的实际操盘人。黑带一般是专职的，往往来自中层管理或技术人员，具有一定的技术与管理工作背景，在职期间应完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应的经济效益。黑带应能熟练运用相关的质量管理工具与技术，擅长项目管理和团队合作。一般要经过严格的培训考试和审核才能胜任。 领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目。 向团队成员提供适用的工具与方法，进行必要的指导和培训。 识别过程改进机会，并选择最有效的工具和技术实现改进。 向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识。 项目完成后提出项目报告。 指导和培训绿带。 7.4六西格玛管理组织与实施 5.绿带 绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般是兼职的，通常为企业各基层部门的骨干或负责人，是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本的力量。一般，他们是黑带领导的六西格玛项目团队的成员，或结合自己的工作开展范围较小的六西格玛项目。绿带接受相关技术培训的项目与黑带类似，但要求较低。 提供过程有关的专业知识； 与非团队成员的同事进行沟通。 收集资料。 接受并完成所有被指派的工作项目。 执行改进计划。 参加会议和活动。 7.4六西格玛管理组织与实施 六西格玛团队（Six Sigma Team ） 六西格玛管理一般是以项目驱动的，每个项目一般又是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。 7.4六西格玛管理组织与实施 二、组织在实施六西格玛管理时需要考虑的问题 第一，领导者与支持者。成功的六个西格玛项目有一个共同的特点，就是领导者全力的支持。领导者必须了解六个西格玛对于企业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心。 第二，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 第三，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。 7.4六西格玛管理组织与实施 第四，要考虑成本和企业的财政状况。实施六个西格玛需要投入，包括培训费用、项目实施费用、咨询费用等等。对于一些小型企业，如果企业的规模过小，实施六个西格玛并不能带来收入来抵销开支，企业最好不要实施。 第五，公司状态。处于不断变化的企业以及当前正在进行的变革的企业。员工此时已不堪重负，厌恶改变。不管是六个西格玛还是八个西格玛，他们一盖采取抵制的态度。因此，变革要为目标而变革，而不是为变革而变革。 第六，管理变革的能力。企业要考虑过去是否有过变革活动，效果如何？对于变革的目标是否清楚？是否预先考虑控制变革的措施，使变革走向目标，而不是不了了之。 结 束 语 随着六西格玛方法的成功，其应用范围大大扩展了。它最初主要应用于制造业和物流业，而一些专家认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。 但是，它并不是万能的管理工具。 因此，当经济界涌起六西格玛管理法思潮时，作为一个成熟的管理者，都应该扪心自问： 六西格玛法适宜自己吗? 六西格玛管理法用于哪里? 如何配合公司的策略? 六个西格玛，实施还是不实施? THE END