“西格玛”管理模式的运用.docVIP

“6西格玛”管理模式的运用 我曾经一段时间从事质量咨询工作，对“西格玛”并不陌生。在真正接触“6西格玛”之前，“6西格玛”在我心目中只是一个近乎完美的质量标准。我们都知道，“6西格玛”标准是每百万个机会中次品率小于3.4。天哪，那将意味着，一个“6西格玛”模式的公司仅需耗费销售额的5%来矫正失误（可能更少），而我们大多数企业（3～4西格玛水平）必须耗费其销售额的15%～30进行弥补过失。当“6西格玛”成为一种管理模式，那又将意味着什么呢？我真正了解“6西格玛”还是今年（2002年）7月份的事情，而在此之前，早在1987年，由乔治·费舍（后来担任柯达总裁）领导的摩托罗拉通信业务就开始推出一套名为“6西格玛”的改进概念，后得到董事长鲍博·高尔文的大力支持而在摩托罗拉全面推广，仅在发动“6西格玛”两年之后，摩托罗拉就被授予国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award），其带给摩托罗拉的业绩也是有目共睹的：利润每年增加约20%；股票价格年均增加21.3%，同样在GE、联信、柯达等世界级企业中都取得了显著的成功。无怪乎杰克·韦尔奇（GE的CEO）说：“6西格玛已经彻底改变了通用电气，构建了公司经营的基因密码（DNA）。”我真的感兴趣了，就因为它能解开公司管理的基因密码。 在真正了解“6西格玛”后，我被西方人的创意深深震撼了，这几乎是一种完美的管理模式，尽管它从TQM发展而来，但又克服了TQM的种种缺陷，而且它还融进了各方现代企业管理哲学的精髓。它包括了系统的思想、持续改进、知识管理、学习型组织、集中客户化及以活动为基础的管理等等。当然关于6西格玛思想不是本文的重点，本文将着重讨论“6西格玛”在企业管理中运用，不过我在这里还是想提一下“6西格玛”的核心六要素。 “6西格玛”的核心六要素 要素1：真诚地以客户为中心 不仅要把客户的要求放在第一位的高度，而且要有一系列的系统和策略与“客户的声音”紧密相联。“6西格玛”的一切活动都是由客户满意和创造客户价值来驱动的。 要素2：由数据和事实驱动的管理方法 “6西格玛”把“以事实来管理”的理念提高到一个更有力的层次，6西格玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩的尺度，然后应用数据和分析来建立对关键的理解和优化结果。 要素3：流程的聚焦、管理和改进 “6西格玛”把一切活动都视为流程，“6西格玛”就是通过不断地改进、再设计流程并管理流程来实现客户价值的最大化。在“6西格玛”中，流程通过连续不断地文件化，沟通交流、量度和精炼，以及不断地再设计以与客户和业务的要求保持一致。 要素4：有预见的积极管理 “6西格玛”谈及的控制是过程的控制，但从管理之层面上来说，它是预见性的，是积极主动地推动变革。在“6西格玛”管理中，有预见的积极管理意味着下面这些业务管理习惯：设定挑战性的目标与经常回顾目标；确定清晰的工作优先次序；集中在预防问题而不是“救火”；质疑为什么要这样做，而不是不加分析地维持现状。 要素5：无边界的合作 “无边界”是杰克·韦尔奇的成功秘诀之一。在“6西格玛”组织中，人们能够充分理解最终用户和流程中工作流向的真正需求。“6西格玛”用客户价值及流程知识来使所有人包括客户、供应商获得高度合作的工作态度，来营造真正团队合作的工作氛围。 要素6：追求完美，容忍失误 作为目标，“6西格玛”绝对追求完美，但如果不尝试一些新思想和新方法，没有任何公司可以达到或接近“6西格玛”水平，因此，“6西格玛”倡导冒险，“6西格玛”通过不断的试验新主意和新方法，同时承担风险和吸取失误的教训，从面提高业绩和客户满意度。 怎么样，够吸引人吧，不过这些好象我都知道，开始我也这么想，不过“6西格玛”被称为21世纪的“定海神针”，它的成功很大程度上取决于强有力的组织保证。 “6西格玛”的组织结构 倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由执行总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总经理全职负责“6西格玛”管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持“6西格玛”管理全面推行，决定该做什么，检查进展了解“6西格玛”管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调“6西格玛”项目的选择和培训。该职位为全职“6西格玛”管理人员。其主要职责是理顺人员，组织项目实施，执行和实现由倡导者提出的该做什么的工作。在“6西格玛”管理中，决定该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。 黑带（Black Belt）：为企业全面推行“6西格玛”管理的中坚力量。该职位也为全职“6西格玛”管理人员，负责具体执行和推广“6