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外部環境分析與策略制定 指 導 教 授 ：翁 望 回 博 士 第 8 組 成 員 ： 柳朵怡 劉中原 徐琬芬 報告日期：2008.10.01 大綱 產業的定義 產業組織中的S-C-P Porter的五力分析模式 產業內的策略群組 產業生命週期分析 產業分析模式的限制 總體環境 產業的定義 產業 一群提供可相互替代的產品或服務的公司。 競爭者 能滿足同一批顧客之需要的公司。 領域 密切相關的產業所組成的群體。 市場區隔 根據個別特性與特殊需要，區分市場中個別的顧客群體。 改變產業範圍 基本狀況 需求面 價格彈性 替代品 成長率 產品性質 需求的週期性 供給面 原料 技術 產品耐久性 價值/重量 政府政策 市場結構 市場集中程度 進入障礙 垂直整合程度 成本結構 和母公司的關係 市場行為 定價策略 廣告策略 投資策略 市場績效 獲利率 生產力成長率 技術創新 政府政策 租稅政策 補貼政策 進入管列 價格控制 生產控制 決 定 決 定 決 定 產業組織中的 S-C-P  資料來源: Porter的五力分析模式 進入障礙的主要來源： 規模經濟 產品差異化 資本需求 移轉成本 取得配銷通路 與規模無關的成本劣勢： 獨家產品技術；原料取得條件有利；地點有利；政府補貼；學習曲線或經驗曲線。 政府政策 * * 障礙與獲利 獲利低而穩定 獲利低而風險大 獲利高而穩定 獲利高而風險大 退出障礙 低 高 進 入障礙 低 高 產業內的策略群組 策略群組(strategic group) 在相同目標市場中，採行相同策略的廠商 根據不同產業之重要構面來劃分 各群組內進入障礙程度不一 製藥業的策略群組 移動障礙和策略群組 為策略群組建立移動障礙： 較強力的合作競爭者保護群組的生產，防止潛在競爭者入侵。 避免公司在策略群組間移動。 和產業的進入障礙相似。 產業生命週期分析 Porter五力的本質與強度會隨著產業生命週期的發展而有所改變。 經理人必須預期隨著產業環境發展，競爭力將如何改變，並形成適當的策略。 產業生命週期的階段 產業消退：需求和產能的成長 產業分析模式的限制 生命週期的問題 在某些情況下胚胎期會被略過。 產業成長可能再度復甦。 各階段間的時間間隔會因產業而有顯著不同。 創新與變革 創新可能會「解凍」與「重塑」產業結構。 有些產業是超競爭，亦即產業的特徵是永久且不斷的創新。 間斷均衡與競爭結構 公司差異 產業中或策略群組內，公司間差異的重要性可能會被忽略。 公司的個別資源與能耐是獲利能力的重要決定因素，比起公司所處的產業或策略群組，可能更為重要。 產業分析模式的限制 總體環境的角色 參考文獻 Hill Jones, Ch.2：External Analysis：The Identification of Opportunities and Threats. pp. 41~74。 周旭華譯，競爭策略，第1章「產業結構分析」，頁14~49。 周旭華譯，競爭策略，第7章「排列組合－策略群分析」，頁162~195。 湯明哲，策略精論，第3章「競爭策略與產業分析」，頁96~139。 科技產業資訊室:新產品之波特五力分析 * 潛在競爭者進入的風險 進入障礙 品牌忠誠度 絕對成本優勢： 卓越的生產作業與流程。 控制生產所需的特殊原料。 取得較便宜的資金，因為現有公司較新進入者所承受的風險低。 進入威脅 藉由大量標準化產出而降低成本。 大量購買原料與零組件可享有折扣。 藉由大量生產以分攤固定成本。 分攤行銷與廣告成本至大量產出而節省成本。 顧客轉換成本 政府管制 現有競爭對手的競爭 產業競爭結構 分散型 vs. 整合型(寡占或獨占)。 產業需求 退出障礙 投資在其他用途上價值較少、無價值或無法被出售的資產。 退出的固定成本較高。 對產業的情感連結。 對產業的經濟依賴。 為了有效參與產業，必須維持昂貴的資產組合。 買方的議價能力 買方在下列情況會有較強的議價能力： 當供應特殊產品或服務的產業是由許多小型公司所組成，但買方卻是數量少且大規模時。 當買方的購買數量大時。 當供應產業的整體訂單中有很大比例依賴買方時。 當轉換成本很低時。 當經濟上允許買方可以從幾家公司同時買進其原料時。 當買方可以威脅將進入產業，自行生產本身所需 供應商的議價能力 供應商在下列情況會較具議價能力： 供應商所銷售產品的替代品很少。 該產業並不是供應商的重要顧客。 產業