凯恩集团化管理体系附件2管理流程设计2-共图.docVIP

凯恩集团 PAGE PAGE 17 凯恩集团化管理体系附件2 集团关键管理体系和流程设计 集团管理流程包括“战略流程、业务流程、操作流程”三个层次。战略流程主要指集团的管理流程，他们往往延伸于母子公司之间。本报告仅关注战略流程及相应的管理体系。 按照凯恩目前急需构建的功能和体系，本报告涉及的战略流程主要有： 战略管理体系和决策流程 计划管理体系和流程 信息管理体系 投资管理流程 人力资源招聘管理体系和流程 财务预算管理体系和流程 物资采购和财务报销流程 会议管理制度 文件管理制度等 等 (其他的流程可以内部为主来进行补充) 一、集团战略管理和决策体系及流程 最高决策机构 集团的最高决策机构为以总裁、副总裁、财务总监以及集团办公室主任等高层组成的领导班子。 集团总部职权：总部主要行使重大决策的批准和否决权。根据集团实际，行使以下职权： 确立集团的核心理念体系及企业精神体系。 批准集团的长期战略目标及中长期发展规划。 确定集团的管理模式和组织机构方案。 确定集团各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。 批准投资集团公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。 批准投资集团公司及下属事业单位的年度财务预算。 确定集团所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。 批准集团全局性的政策、标准和制度。 依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。 第三条：集团设总裁一人。集团以总裁办公会议的形式对集团的重大事项进行讨论和表决。 第四条：总裁办公会议成员 总裁、副总裁、财务总监及总部主要部门负责人、主要子公司董事长和总经理 第五条：总裁办公会议一般每月开会一次，讨论并决定阶段性重大问题。 专家委员会 集团总部下设若干专家委员会（以下简称专委会）。 专委会的宗旨是为集团的发展提供确切和有价值的信息和思路，为重大决策提供明确而科学的决策依据和意见。专家委员会对重大的事项具有否决权，但没有决定权。 根据企业现状，暂设以下专委会 战略发展委员会 薪酬和考核委员会 技术委员会 各专委会委员由相关部门负责人、子公司高层、专业人员及在相关领域有造诣的专家组成，委员可采取专职和兼职相结合的办法。能胜任的专业人员和专家可同时兼任几个专委会委员。 各专委会设主任一人，一般由公司内正式员工担任。 第四条：各专委会负责人和成员由投资集团公司董事会推举产生。 各专委会职责 战略发展委员会行使下列职责： 对以下内容进行审议、提供意见和决策依据： ⑴集团长期目标和发展战略； ⑵集团中长期发展规划（５－１０年）； ⑶子公司中期经营计划（３－５年）； ⑷集团公司年度工作纲要； ⑸重要项目投资； ⑹收购兼并项目； ⑺股票上市及股权安排； ⑻内部资产重组； ⑼新事业单位设立。 提供集团发展及经营所需情报信息，包括宏观政治经济信息、行业信息、竞争对手信息、相关机遇信息、项目及投资机会信息。 根据集团发展需要不断提供国内外必威体育精装版管理观念和动态。 评估不同阶段集团的组织结构和管理模式。 对集团各环节的管理现状提出诊断，提高管理水平和经济运行质量。 指导和审议集团管理创新方案，促进构建集团的管理模式和管理运行体系。 第二条 企业文化专委会职责（待设立，供设立时参考） 从企业文化角度，营造良好的氛围，以达到完善激励机制的目的。 审议、评估和完善集团的理念和精神体系，指导构建集团的ＭＩ体系。 指导构建集团的ＢＩ体系。 对ＶＩ的应用要素、传播体系进行把关和指导。 对各时期媒体宣传的热点和基调进行把关和指导。 挖掘宣传题材，对重要的宣传报导文章进行把关。 促使集团精神文明的形成和完善。 薪酬和考核专委会职责 提供国内外先进的人力资源开发和管理方法。 根据企业发展不同阶段，对人才的需求和结构提出指导意见。 指导构建集团的激励机制。 指导构建集团的人力资源培训和管理体系。 审议集团的人力资源政策方案。 审议集团的薪酬和考评方案 技术专委会职责 审议集团科技发展规划。把握集团技术发展方向。 审议集团科技管理体系和科技政策。 审议集团科技攻关和研发项目。 对科研经费的使用进行把关。 追踪国内外相关科技信息动态。 设计形成集团核心技术的途径和机理，形成集团持续发展的竞争优势。 根据核心技术的关联性，提出可供选择的产业延伸领域。 对集团内科技成果进行评估。 对集团内技术组织机构进行指导。 各专委会一般不定期经常召开工作会议，讨论并形成决议或方案。 集团决策程序 对重大问题的决策程序。 职能部门或下属事业单位相关方案决策程序如下： 集团相关职能部门或事业单位（子公司等）提出方案，并报总部战略发展部 战略发展部提出初审意见 总裁班子决策，并决定是否提交专委会审议 战略发展部协调、分流、提交相关专委会审议 专委会提出审议意见,若否决，即不得付诸实施 若经专家委员会