第二章 供应链战略规划2011919.ppt

供应链反应能力图谱 高效率 中等效率 中等响应 高反应能力 钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性 服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期 多数汽车制造商：在2周内送达多种产品 日本的7-11，一日内在不同的地址改变组合 不确定性-反应能力曲线 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强 供应链的反应能力 供应链的盈利水平 反应能力变动范围 确定的需求 不确定的需求 潜在需求不确定性变动范围 战略匹配带 面粉 DELL 确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致 3、获取战略匹配 赢利战略匹配的步骤 1、给供应链中不同环节分配不同的角色，以保证适度的响应性水平。 EX：宜家、英格兰公司 通过调整供应链各环节的作用，供应链可发获得指定水平的响应性。 供应链的隐含不确定性程度 供应商 制造商 零售商 制造商 零售商 供应商 吸收了大部分的隐含不确定性，响应性要非常强 吸收了大部分的隐含不确定性，响应性要非常强 2、所有职能部门维持一贯的可以支持竞争战略的职能战略 竞争战略 信息技术战略 财务战略 人力资源战略 产品开发战略 市场营销战略 供应链战略: 生产,库存,提前期,采购,运输、设施、信息流 供应链的类型P33 效率型供应链（精益型） 响应型供应链（敏捷型） 产品需求的特点 需求不确定性低（功能性产品） 需求不确定性高（创新性产品） 产品类型与供应链类型的匹配 ? 功能性产品 创新性产品 有效性供应链 反应性供应链 Efficient SC Responsive SC 主要目标 产品设计战略 定价战略 制造战略 库存战略 提前期战略 供应商战略 低成本供应需求 最低的成本最大的绩效 边际收益较低（规模经济） 高利用率 最小化库存 成本基础上缩短 成本+质量 对需求做出快速响应 模块化生产，差异化 边际收益较高（范围） 保障柔性 一定水平的库存 大幅缩短 速度、柔性、可靠性、质量 效率供应链与响应性供应链的比较 KEYPIONT 赢利战略匹配最后一步是：使供应链响应性与供给、需求带来的隐含不确定性相匹配。供应链设计和所有公司内的职能战略也必须支持供应链的响应性水平。 没有一种供应链战略永远正确 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之相匹配 三、影响战略匹配的其它问题 多品种和顾客群 产品生命周期 竞争性随着时间变动 1、多种产品和顾客群 百胜：必胜客、肯德基、艾德熊 2007年4月26日百胜餐饮集团中国事业部华南地区配销中心在广州萝岗物流园区成立，这是继2004年、2005年北京和华东配销中心相继开业之后第三座完全按照中国百胜自身需求而打造的世界级配销中心。 在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链 剪裁式供应链： 2、产品生命周期 随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。 制药公司案例 进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑 潜在需求不确定性高 后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素 潜在需求不确定性较低 3、全球化以及竞争性随着时间的变动 竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配 第三节供应链战略匹配范围的拓展 公司经营部门内的战略匹配 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 市场营销战略 局部成本最小化 公司职能部门内的战略匹配 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 市场营销战略 功能成本最小化 公司内职能部门间的战略匹配 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 市场营销战略 公司利润最大化 公司间、职能部门间的战略匹配 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 市场营销战略 供应链利润最大化 产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的 单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战 略匹配的弹性要求。 弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或 其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。 战略匹配的弹性要求 小结 供应链战略 实物启动，整个流程 供应链战略匹配 需求 能力 匹配 供应链战略范围 作业P64——71 预习第3章供应链驱动因素与衡量指标 课后习