市场牵引型供应链实例研究-推荐.docVIP

市场牵引型供应链实例研究 戴尔电脑公司作为全球性的计算机系统制造及相关服务提供商，它的成功模式与众不同，其迅速崛起并不是依靠领先的技术，而是依靠独特的商业模式。这家1984年由迈克尔?戴尔创立的企业，做的是一件中关村中人人都会做的事：组装和销售计算机，但这样简单的事它却做出了惊人的业绩，今天DELL公司已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超大型企业集团。据电脑市场分析权威IDC公司的报告，戴尔公司2003年第一季度已占据全球个人电脑销售额的冠军位置，市场占有率为13.1%。当1988年崭露头角时，公司年销售总额仅为1.59亿美元，截至 2003年5月的过去四个财季中，戴尔的收益达到354亿美元，年均增长率为54％，名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的第122位。 　　许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到订单前已经完成生产，等着顾客来购买，因此很容易造成库存积压，而戴尔则是先了解顾客的需求，然后组织生产。戴尔依据客户需求、而非市场预测来制定生产计划，核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节的快速反应，利用一切先进的通讯方法与顾客联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品。戴尔的优势是出色的供应链管理（Supply Chain Management），在收到顾客个性化需要的订单后，公司的配置中心会将其分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到订单后，马上组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件的戴尔公司只需在生产车间进行组装，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，DELL能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。探究戴尔成功的原因，以下几点值得关注： 　　 　　以全球化视野来配置资源 　　 　　在世界范围内有哪些信誉好的足球投注网站价廉物美的配件，以尽力压缩成本，提高产品竞争力。戴尔60%的电脑配件从亚洲采购，2002年戴尔在台湾的采购额为新台币2500亿元，在中国大陆的采购额达到40亿美元，而且都处于快速增长之中。采购的产品种类覆盖电路板、显示器、扬声器、鼠标等各类计算机部件，公司的亚太区业务负责人Bill Amelio说：“采自中国配件的价值将翻番，因为在上海和深圳，有全世界的供应商所设立的分部或合资企业，因此，如果我们不继续在这里采购则是愚蠢的。” 　　DELL在全球34个国家设有销售办事处，有35,800名雇员，其产品和服务遍及超过170个国家和地区，这一点确保了它可以在全球范围内调配和最优地利用资源。1998年戴尔将直线销售模式引入中国，已经在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市设立了办事处和业务机构。 　　 　　充分发挥互联网的威力 　　 　　互联网突破了时间和空间的限制，可以将无数分散的终端用户或者供应商用很低的成本连接起来，及时、准确、互动式地交换信息，极大地节约了信息传递费用，而同时效率得到大幅度提高。戴尔于1994年创办了 网站，并在1996年增加了电子商务的功能，现已成为全球规模最大的互联网商务网站。网址覆盖86个国家的站点，提供21种语言或方言、40种不同货币的报价，目前每季度有超过6.5亿人次浏览。通过网络顾客可以了解和评估电脑的多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。 　　顾客只需在网上查询信息，5分钟之后收到订单确认，36小时之内，电脑从生产线装上载货卡车，其中主要时间花费在检验机器和装载软件方面。DELL通过互联网与每个客户维持一对一的对话，尽可能多地搜集客户信息和要求，客户通过互联网发送订单，提出自己的服务要求。戴尔每天通过Internet与1万多客户展开互动，可以用于在供应和需求之间取得平衡。即使某些配件出现短缺，公司也会提前察觉并着手处理。在与客户互动的过程中，实施某种促销活动也可以解决部件的短缺问题。例如，如果索尼牌17英寸显示器缺货，戴尔会主动向客户提出以低于原价、甚至与17英寸显示器相同的价格提供一台19英寸显示器。借助于这些手段，以及通过Internet对标价和产品组合做即时调整，大量需求将会发生相应变动。这是通过零售渠道无法实现的。 　　DELL有一个专门处理客户信息的系统，可以对客户信息进行分类，处理客户订单并自动传递到采购和生产部门，其90%以上的采购程序通过互联网完成。凭借电子网络，戴尔还将触角延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理的整个业务流程当中。戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。因为市场瞬息万变，将有用的信息快速传递给合作伙伴，可以减少失误，提高准确率和有效性，共同分享市场机会，密切双方的合作关系。 　　 　　为每个顾客