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组织结构和控制;11.1 战略和组织结构的发展模式;简单结构;11.1.1 简单结构;11.1.3 多部门结构;11.2.1 利用职能制结构来实施成本领先战略;11.2.3 利用职能结构实施成本领先 / 差异化整合战略;总裁和有限的员工;11.2.4 运用职能制结构实施集中化战略;11.3 公司层战略的实施：组织结构和控制;11.3.1 运用合作形式来实施限制型相关战略;总裁;11.3.2 运用事业部形式实施联络型相关战略;总裁;11.3.3 运用竞争形式来实施不相关多元化战略;公司总部;11.4 结构对战略的影响;11.5.2 运用产品分区性结构实施全球战略;11.5.3 运用混合结构实施跨国战略;11.6.1 实施业务层合作战略;11.7 当代组织结构：一个值得注意的问题;战略与组织结构;第一节 战略与组织结构的关系;2、战略与组织结构的基本关系 数量扩大战略阶段 地区扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多种经营战略 战略与结构的配合原则 单一???务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织 进行相关产品或服务多元化的公司，应组织成事业部制 进行非相关产品或服务多元化的公司，应组织成复合式的结构 战略与组织结构的关系表现在以下几个方面 管理者的战略选择规范着组织结构的形式 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标 组织结构抑制着战略 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略;;第二节 组织结构设计的随机制宜理论;2、企业环境与组织结构 企业环境决定着组织的结构，组织结构应当服从于和适应环境的各种不同状态。因为企业的环境是组织无法控制的，只有去适应它。 机械系统 职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级严密。 有机系统 工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制、权力不太固定 在稳定的环境中，成功企业倾向于采用机械结构，而在不断变化的非稳定型的环境中，成功的企业则倾向于采用有机结构。;3、技术与组织结构 三种生产技术方法 单件或小批量生产 大规模或大量生产 连续性生产 技术与结构关系研究结果 管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加 采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占有优势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势。 在技术复杂性和企业规模之间，没有发现显著的关系。 管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增加。;第三节 组织结构设计的原则;2、设计组织结构之前，需要回答下述问题 为了达到组织目标，哪个领域需要最优的绩效？ 在哪个领域如果成绩不佳，就将威胁企业的效果？ 什么样的价值观念对公司具有真正的重要性？是产品质量，产品安全性，还是用户服务？ 3、公司事业部的特点 事业部功能非常完整。主要职能部门如产品开发、财务、人事等，一应俱全。 老事业部不断分化出新的事业部。 有一系列的指导原则和标准，据此来决定新产品或产品系列发展到什么程度时就能自动升格为事业部 定期地在各事业部之间调配人员，甚至调配产品和产品系列，但不造成在一般公司中通常发生的磨擦和敌意。 4、未来组织结构应满足企业经营的基本需要 有效在完成基本任务 不断革新 避免僵化，至少能对重大威胁作出某种反应;破除旧习惯 势力原则;5、组织结构缺泛有效性的症状 过多的管理层次使得协调和信息沟通不可能或更困难 过多的人出席过多的会议 过分注重照章办事，或者过分注重解决部门之间的冲突 缺乏对一般管理人员的发展机会 过分强调作业性的事务 企业中各事业单位之间缺乏协调 忽略特定的市场 在最高层有过多的决策 关键人员工作过度。 衡量组织有效性的尺寸，是看企业是否出色地完成了组织的目标。;第四节 组织结构类型的选择;职能制组织结构的主要优点是，职能内部专业化，这就简化了对管理人员和作业人员的培训过程，提高了工作效率。 职能制组织结构的主要缺点是，职能部门的成员可能养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，往往更重视所在部门的目标而不是整个企业的目标。 职能型组织结构所适应的战略条件 不确定性低的稳定的战略环境 各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术 企业规模为小型或中等规模 企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量;2、产品或服务型（事业部）组织结构;产品或服务型结构有许多优点。首先按产品或服务划分部门，有利于使用专用设备，使得协调比较容易，并允许最大限度地利用个人的技能和专业知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理，可以使该事业部门得以扩展和实行同心多元化战略。 产品或服务型组织结构的缺点是，各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益。设备和设施的重复购置、人员配备地多、不同事业部的方针不一致等。 产品或服务型组织结构适应的战