第二篇 基本竞争战略.docVIP

第二讲 基本竞争战略 第一讲把竞争战略描述为：采取进攻性或防守型新行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资效益。各个公司为达到这一目标采用了许多不同的方法，并且对于既定的公司来讲，其最佳战略将最终是反映公司所处具体情况的独特产物。从广泛意义上归纳为三种具有内部一致性的基本战略，即总成本领先战略（over all cost leadership）；差异化战略（differentiation）；目标集聚战略（focus）。 总成本领先战略 它是由于20世纪70年代经验曲线概念的流行而得到日益普遍应用，即通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 拥有低成本的公司具有以下几个优势：一是可以获得高于产业平均水平的收益，可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护；二是有利于公司在强大的客户威胁中保卫自己，因为客户公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平；三是构成对强大供应商威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性；四是使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应等。 差异化战略 即将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现产品差异化的途径有：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。 差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格敏感性下降使公司得以避开竞争，可以使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需要付出的努力就构成了进入壁垒。差异化带来的较高收益，可以用来对付供应商压力，同时可以缓解客户压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。 目标集聚战略 主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本。（如作为高端手机的杰出代表苹果） 战略优势 战略目标 全产业范围 被顾客觉察的独特性 低成本地位 差异化 总成本领先 　 　 仅特定细分市场 目标集聚 采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它的目标集中意外着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有高差异化优势，或者兼有二者。 基本战略的其他要求 基本战略 通常需要的基本技能和资源 结构分明的组织和责任 总成本领先战略 ⊙持续的资本投资和良好的融资环境 ⊙以满足严格的定量目标为基础的激励 ⊙工艺加工技能 ⊙严格的成本控制 ⊙对工人的严格监督 ⊙经常、详细的控制报告 ⊙所设计的产品易于制造 ⊙低成本的分销系统 差异化战略 ⊙强大的生产营销能力 ⊙在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切合作 ⊙产品加工 ⊙对创造性的鉴别能力 ⊙重视主观评价和激励，而不是定量指标 ⊙很强的基础研究能力 ⊙有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才 ⊙在质量或技术上领先的公司信誉 ⊙在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合 得到销售渠道的高度合作 目标集聚战略 ⊙针对具有战略目标，有上述各组合组成 ⊙针对具体战略目标，由上述各项组合构成 夹在中间 即一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略——一个公司被夹在中间。这样的公司正处于极其糟糕的战略条件。夹在中间的公司几乎注定是低利润的，这样的公司或者失去要求低价格的大批量客户，或者必须为低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利润。 在某些产业中，被夹在中间问题可能意味着较小的（目标集聚或差异化）公司以及最大的（成本领先）公司最能盈利的公司，而中等规模的公司利润最低。这就意味着在利润率与市场占有率之间存在一种U型关系。 投资回报 市场份额 基本战略的风险 总成本领先战略的风险 成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现代化再投资，坚决放弃陈旧的资产。避免产品链扩展以及对技术上进步保持敏感。成本随累计产量的增加而下降绝不是自动出现的，也不是未经一定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手的。 如第一章中指出的那样，成本领先战略具