造成喷粉颗粒不良.PPTVIP

鼎峰企管《工厂经理人学院》公益巡回课程;DG集团;;目 录;;;1、喷粉合格率的统计（第一层觉知）： 变革前的工作习惯： 清楚喷粉不良的问题，每天有统计、每月有汇总喷粉不良的数据；每天有对喷粉不良数据分析，清楚喷粉的不良点全部有哪些，有对喷粉的不良点进行细化的分类数据统计，知道各项不良点所占的比例是多少。但是统计方式过于笼统，不够细化，如把码仔（属小件、数量大、品质要求较低、合格率高）和侧杠、护扛、泵把（属大件、主要工件、数量小、品质要求高、合格率低）一起统计，不能真实反映主要工件的品质水平，且统计时未包含下工序退货工件。;1、喷粉合格率的统计（第一层觉知）： 变革后新的做法： 统计主要工件（侧杠、护扛、泵把）1月18日开始到25日的喷粉合格率数据（含退件），确定喷粉合格率一周平均80.625%，平均不良率高达19.375%???同时确定，后续每天必须关注喷粉合格率； ;1、喷粉合格率的统计（第一层觉知）： 变革后新的做法：;2、喷粉不良点的统计（第二层觉知）： 变革后新的做法： 根据每次的检验报告从1月18日到25日统计的不良点进行分析，前三项不良为： A、颗粒 （占总不良24%）， B、起泡 （占总不良17%）， C、打磨印（占总不良13%）， 三项不良共54%，所以首先对颗粒、起泡、打磨印进行重点改善； ;2、喷粉不良点的统计（第二层觉知）： 变革后新的做法： ;变革后新的做法： 针对不良点，通过不良原因的统计和分析，进行现场不良原因和产生不良原因环节的确定： （1）召集老员工、班组长、工艺人员讨论具体不良原因；（如颗粒，讨论4个小时，前期讨论比较发散，然后又以为是前工序造成问题，最后确定是喷粉线本身造成的，开始围绕清洁问题进行讨论） （2）针对起泡问题进行现场的验证（排查验证三次） 绵绵漆粉结构改善验证项ppt;;变革前的工作习惯： 凭借经验制定改善措施，但是因为不是很了解具体的问题点，不了解导致问题点的原因和具体的产生环节，往往制定的改善措施针对性不强，比如针对所有的可能不良点进行全面的改善，具体动作比如做好产品的防护，对车间环境进行清洁，加强来料的检验等等，无法针对具体的问题，也就往往无法达到改善效果；持续无法改善后，慢慢地问题变成常态，对问题的出现变得麻木；;4、形成问题改善的具体动作（第四层觉知）： 变革后新的做法： 因为通过上述的分析，确定每一个不良点导致的原因，以及产生这种原因的具体环节，所以动作自然而然的直接可以产生；;打磨印不良的改善动作;;;1、攻关动作必须要求反复做 (第五层觉知)： 变革前的工作习惯： 制定的改善措施没有明确的频率要求，没有明确的时间要求，不强调动作的反复执行； 变革后新的做法：;;;2、攻关动作必须要求反复查： 变革前的工作习惯： 随意检查或者不检查攻关动作是否执行，检查也没有结果记 录和数据统计，不是很关注每一次动作执行的好坏，每天改 善动作是否每次执行，不完全确定；;2、攻关动作必须要求反复查： 变革后新的做法： 以喷粉上挂全检动作为例： （1）每天责任班长、品检员上午、 下午各检查一次并记录 （2）责任线长每班2次检查并记录； （3）主管每天监督上挂工是否进行全检； （4）稽核员每天检查上挂工是否全检，上述检查动作是否执行；;每天不对改善情况进行总结，不关注每天的改善效果，每天动作是否有效果，不完全确定，凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果；;（1）每天统计喷粉不良率，每天早上由陈厂长带队8：00对每班的生产及品质进行总结； （2）对有问题的产品，进行追溯到员工，员工工号标识方式为：侧杠外协责任为抛光厂，美式前杠写在锐钢背面，三管侧杠写在焊码上，踏板写在背面，泵把也写在背面。 （3）每天对做得好的喷粉工进行奖励； （4）检查发现未按照攻关执行的，每次进行乐捐；;5攻关项目与绩效考核对接;;;;;;;;Thanks