如何做好一个品质部经理.docVIP

环节干部是国资公司的骨干力量，并且要以工作出色、思想活跃、精力旺盛、勤奋敬业而赢得广大员工的信任和尊敬，但同时，由于经验和阅历不同足，工作中也时常暴露一些薄弱环节。为此，公司领导班子专门召开中层干部大会，对中层干部进行集体谈心。 一、正确认识自己的位置 1、中层干部的作用。 中层干部处于公司管理层的中间环节，公司的各项工作都要通过部门经理来承担和实施，具有承上启下、严格执行、完善创新的作用。部门经理接受公司领导授权，负责某一方面工作的组织、指挥和协调，同时激发本部门员工的积极性开展工作，完成本部门的职责和公司的各项任务。就像身体每个器官的健康决定着整个身体的健康程度一样，公司每一个部门工作的优劣也都直接影响着公司整体运转的高效通畅，而作为部门经理，其作用发挥的如何直接决定着部门工作的成功与否。 2、中层干部的角色定位。 作为一个部门的带头人，中层干部的职能就是“计划、指挥、组织、协调和控制”。这是部门经理在一个组织中的职能定位。在中层干部聘任大会上班子成员曾讲过，中层干部要实现三个转变，即由以前的经办人员转变为工作的组织者；由过去干好本职工作转变为组织好一个部门的工作；由被动接受工作到主动布置工作。从而实现由一个普通工作人员向一个环节领导转变的过程，这是由中层干部的地位和职能要求决定的，也是由中层干部的责任和义务决定的，否则就不是一合格的领导人员。 二、努力处理好几方面的关系 1、要处理好对外的关系。 公司对外关系主要是指对相关部门的关系；对公司授权经营范围内各个企业的关系；对国内外中介机构、投资商、合作伙伴的关系。要处理好这些关系，首先应清醒认识公司面临的形势和任务，正确评价公司所处的外部环境，深刻理解公司制定的战略目标和意图。其次要以公司担负的责任为根本，以先进优秀的企业文化为依托，培养有礼有节、不卑不亢的对外形象。公司的环节干部必须顾大局、识大体，要深刻理解什么是国资公司的大局。 2、要处理好对内的关系。 主要指环节干部与公司领导的关系。这里包括分管领导与其他领导，特别是与其他领导的关系，要在人格平等、理解尊重、维护权威的前提下，采取适宜的方式处理问题，这个方面中层干部要起到带头作用。其次是指环节干部与下属员工的关系。既是部门的领导、指挥、组织者，又是这个部门的一员，工作中是上下级关系，平时也是平等的同事关系，要处理好与下属的关系。不能只讲工作，要有关心和友谊，也不能嫉贤妒能，要主动为下属创造发展的机会。第三是指环节干部与各部门之间关系问题。主要是协调、配合的关系，各部门应相互支持、相互理解、相互帮助。严禁独断专行，各自为政、官僚主义思想的产生。领导班子几次在会上强调，谁也不允许做“中梗阻”，杜绝狭隘的部门利益观念。 3、处理好权利和责任的关系。 公司授予部门经理一个部门的权力，同时也要其承担部门所有工作的责任，这是一般的情况。但是由于国资公司的特殊性，很多时候责任要大于权利，因此，对于需要部门拿出意见的时候，绝不能互相推诿，要敢于承担责任。 三、切实解决好几个问题 1、集权与分权的问题。 部门经理要明确本部门的分工，不能事必躬亲，该放手放权让普通员工干的，要放开，自己都干了，自己成为一个一般的职员，那要这个部门经理也没有用，所以讲要分权、授权，不能事事都亲历亲为。 2、主动工作与被动工作的问题。 主动工作，就是指部门经理要主动去想一些问题，通过长期目标、短期计划，给自己和本部门做一个安排。工作要有目的，要通过工作达到什么要求，这就是自己主动给自己定目标，压担子，要能够控制工作，而不要被工作牵着鼻子走，这样最易导致虽然辛苦但不出成绩、没有实效的情况出现。当然，更不能四平八稳，得过且过，公司不但不具备可能松懈的条件，而且也不能形成这样的不良风气。因为公司本身是推进改革的产物，是逆水行舟，不进则退，大家应认同“无功就是过”的观点，部门经理都要有这种心理准备，要不断提高自身的主动性、积极性和创造性，在本职岗位上作出实实在在成绩来。特别是在公司目前比较困难的情况下，资产重组、投资建设、形象树立方面取得实实在在的成绩，有实力才有影响力。 3、提高业务素质与综合素质的问题。 各部门的职责不同，工作的内容不同，工作的规律和特点也不同，部门经理可以不具有本部门最高的专业水平，但要具备最强业务素质，要能够从专业工作中看到专业以外的东西，能够从不同的专业角度思考问题和解决问题。特别是培养自身的综合素质，在能力、学识、魄力等各个方面都要不断进步和提高。公司领导班子曾归纳起来讲过，部门经理作为一级领导要特别注重自身素质的培养，包括：心理素质、政治素质、身体素质、专业素质在内的综合素质培养和锻炼