刘国忱放下风险,开动资本.doc

放下风险，开动资本 刘国忱2009-8-7 14:16　田茂永　【大 中 小】【打印】【我要纠错】 　　?通过财务风险前置管理、优化过程管理以及资本结构改造等一系列举措，京能集团副总经理兼CFO刘国忱在短短两年内即建立起一套行之有效的集团财务管控模式。 　　“现在的新国企和以往已经发生了根本变化，不仅是经营机制，而且运行模式也较以前有本质上的不同。拿京能集团来说，我们在走一条‘产业+金融’的新型发展道路，近两年取得了非常快速的规模增长。”北京能源投资（集团）有限公司（以下简称京能集团）副总经理兼财务负责人刘国忱对《首席财务官》杂志表示道。 　　财务风险的前置管理 　　2004年12月26日正式挂牌的北京能源投资(集团)有限公司是经北京市人民政府国有资产监督管理委员会批准，由原北京国际电力开发投资公司和北京市综合投资公司重组合并而成，注册资金88亿元。作为地方军的排头兵，下属电厂承担着北京市70％的用电负荷的京能集团旗下还拥有京能热电和天创置业两家上市公司。 　　在正式挂牌前三个月，刘国忱辞去大连开发区管委会副主任，火线北上加盟了京能集团。 　　到任之初，刘国忱首先对京能集团的整体财务状况、人力资源状况和运营机制进行了全方位的调研摸底。 　　此时，有着280亿元总资产规模的京能集团，从资产配比上看，在各项资产所占总资产比重前三位中，长期股权和长期债权投资占总资产比例为40.73%，固定资产与在建工程占总资产比例为26.52%，货币资产占总资产比例为4.55%；从资本负债情况来看，资产负债率为53.48%，其中短期债务占债务总额的95.69%；从业务构成来看，电力主业投资额占总投资额59.37%，电力投资企业24家，占集团投资企业数量88家的27.27%；从现金流指标来看，现金净流量为-1038.66万元。 　　“从这些数据上来看，重组后的京能集团电力能源主业还不够突出，资金来源过度依赖间接负债融资，直接融资，尤其是股权融资不足。同时，集团内部的货币资产沉淀较多，存量资金在集团内分布不均匀、利用效率较低。”刘国忱摸清了问题的同时，也提出了解决问题的基本思路，“在这种状态下，单纯就财务而管财务是走不出来的，必须把重点放在管控模式的改造上来。” 　　对此，视野开阔的刘国忱锁定了京能集团的三大财务风险焦点： 　　1、核心性财务风险：由于能源行业的高资金依赖度特征，京能集团新增投资主要依赖于负债，因此在财务杠杆利用的量与度的把握上，投资效率与投资质量是核心财务风险所在； 　　2、结构性财务风险：存量资产在投入产出上参差不齐，无效资产与低效资产所占比重仍然偏多，因此集团内外部资产重组、机构调整、合理退出是规避风险的重要方面； 　　3、日常性财务风险：逐年增加的融资额，使得融资成本也同步增加且占财务成果的比重逐年加大，因此全面进行融资创新、千方百计降低财务成本是规避财务风险最直接的手段。 　　针对上述核心性财务风险，在综合分析了国内现有各种企业金融产品和服务后，刘国忱摈弃了成立集团结算中心的传统模式，转而向京能集团董事会大胆提出了收购一家财务公司作为集团财务运作平台的构想。在得到董事会认可之后，刘国忱开始频频地和国内那些运营欠佳的财务公司进行接触。在先后放弃了两家收购目标之后，刘国忱把目光锁定了东北制药集团财务公司的身上。 　　1987年，经中国人民银行总行批准，中国第一家真正意义上的财务公司——东风汽车工业财务公司成立，之后又有九家财务公司相继批准成立。截至2006年10月底，全国财务公司总数为79家。按照去年底必威体育精装版修订的《企业集团财务公司管理办法》所定义的，“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”事实上，作为内部资本市场运作的重要载体之一，财务公司的出现使得长久以来受困于融资瓶颈的诸多大企业集团得以低成本地整合集团内部金融资源和筹集资金。 　　然而，由于缺乏足够的金融创新和操作上的种种问题，早在1992年成立的东北制药集团财务公司陷入了经营困境之中。经过长达半年的接触和谈判，2005年11月刘国忱代表京能集团与东药财务的股东——东北制药集团有限责任公司签订了《收购意向书》。2006年1月，收购双方在沈阳正式签署《产权转让协议》。2006年2月，京能集团获得中国银监会辽宁监管局关于东药财务重组为京能集团财务公司（以下简称京能财务）的批复。2006年5月，中国银监会向京能财务颁发了新的《金融许可证》。2006年5月18日，京能财务正式取得北京市工商局颁发的营业执照。京能财务股东分别是京能集团和北京市能源投资公司，出资比例分别为98%和2%。京能集团现金出资4.9亿元，占98%；北京市能源投资公司现金出资1000万元，占2%。