项目协同性、只有贯彻,才能执行.pptVIP

* * * Designed by @Teliss ——人力资源部内训之七 * * CONTENTS PAGE 目录页 1 培训概述 六大要素分析 培训体系建立 年度培训实施 2 3 4 目录 * * TRANSITION PAGE 过渡页 * 第一章 培训概述 * 第一章 培训概述 第二节 为什么需要培训 1.2.1 培训的重要性 * 谢谢！ /teliss /teliss 布衣公子/@teliss * 第一章 培训概述 第二节 为什么需要培训 * 第一章 培训概述 第三节 对培训的认识误区 * 第二章 培训六大要素分析 * 第三章 如何建立培训体系 * 第四章 年度培训实施流程 * * * * * * * 只有贯彻， 才能执行 明华科技人力资源部 项目协同性应用方案 经常性地把老板的决策问题先交给若干干部作答，让大家先做一回老板，再把各位“老板”的意见汇总给老板，这些意见也许对老板的决策有很大帮助。老板最终决策后，决策方案要与各位干部见面，看看自己与老板的意见是否有差别。 把 死数字 说活才是 硬道理 把活生生的企业活动变成死数字，这是 会计的工作。 把死数字说活，这是财务的工作。 你若不了解总裁的思想，就永远也不可能 把财务报表转化为总裁喜闻乐见的语言。 能和老板保持决策一致 不一致 非对非错 给3分 给1分 减1分 谁能在最短的时间内向领导提供意见与建议？要快，决策时间太长，即使是3分钟决策，得到协同值也没有多少。 可是，决策时间短必须建立在正确决策的基础上，你的建议与老板的最终意见发生正面冲突，决策所花费的时间越短，协同值越低。 开个玩笑，什么是“中层干部”，就是左右为难的干部，快也不行，慢也不行。必须先把决策搞正确，然后才能加快速度。　　 做明华人力行政经理怎么才能做到最好？ 只有在上下协调、上下同欲的情况下才能做好。 任何一个老板指望某个“诸葛亮”的头脑建立伟业都是幼稚的。杰出的谋臣确实存在，但可遇不可求。过于倚重谋臣，一旦谋臣离职甚至跳槽到对手的阵营，把你的脑图带走……岂不是最大的人才危机？　　 向老板要政策，奖励给企业出谋划策的人，集中全员智慧，构成企业的无形资产，管理好这笔宝贵的资产，用好这笔财富，越用越增值。 向老板要思路，把老板的思想再造成型，用投影仪在会上演示，或喷绘出来，挂在老板的办公室，老板欣赏自己的脑图自不用说，他更希望下属们都来欣赏自己的脑图。　　不要等着老板要求你去管理大家的智慧，也不要突然要求老板授权你管理大家的智慧，你做出来，让老板品味，不要怀疑老板的鉴赏力，他的直觉比任何员工都强，因为他在老板的位置。不用说把全员的智慧管理起来就是把老板的智慧管理起来，老板也会给你不俗的评价。 在三三“协同奖”的诱惑下，每个人都会关心你这个行政经理管理的《决策协同值报表》，关心的结果使大家对老板的思路倍加关注、倍加研究，使企业上下一致的协同能力越来越强。你坚信，开会时老板讲话都得记录，不用动员，大家的精神头儿一定是十足的，因为老板的讲话是具有“含金量”的。 作为明华人力或企划经理，在知识爆炸的时代，你不可能像诸葛亮那样独自应对多变的世界，你也没有必要把这么大的重担揽到自己的身上。 　与重点客户打交道时，可能换来战略机会；增加一笔费用，也许会换来新的项目点；项目资金不足，变化一下投资顺序，资金也许会变得很充足；有时资产负债率很高，企业也许很健康……；　　 资产是死的，人是活的，思想是飞的。只有财务人员利用网络的便利，参与了市场第一线的营销计划制定，深入脑图，才能真切地体会到哪些费用该报销，哪些花销属多余；只有财务人员与老板的脑图同步，才能放眼企业之外，才能发现老板尚未启用的优质资源。　　 一直以来，财务部门被习惯地称为“计财处”，计划——财务，看来，参与计划是财务的天职。财务人员开发策划 报告，能把老板乐翻天。 　 一个教授讲这我曾在清华给房地产EMBA总裁班讲课，我说，董事长必须拿出80％的时间来做决策前的工作，拿出20％的时间做决策后的工作。董事长尤其要研究战略问题，没有远虑必有近忧。这是上午讲的观点。下午我又讲到，绝大多数的战略都是虚假的，不大可能完全按战略思维展开未来。这下学员不干了——“你的观点前后矛盾！既要我们重视战略，又说战略多数是虚假的，这不是拿80％的精力在造假吗？”我说，没有这个虚假的战略，就没有准确的未来。你对未来想得越多，思想对未来覆盖的面积就越大、越细、越广，当未来走到近旁的时候，你会比对手更早地觉醒、更早地逼真。　　所谓“逼真”，真实的未来是自己逼迫自己认识