船舶生产计划概略.pptVIP

4.日程计划 决定作业顺序 各项作业以相同的顺序通过2个车间时决定生产顺序的规则 经过多车间的复杂情况利用 Simulation 决定作业顺序 约翰逊规则 阶段1:计算车间1和车间2中的处理时间 阶段2:从所有车间选择处理时间最短的作业,若是从车间1抽取的时间,则尽量 放在前边,若是从车间2抽取的时间,则尽量放在末端 阶段3:不考虑在阶段2中已决定的作业 阶段4:重复阶段2,3,直到所有作业顺序定下来为止 例 处理时间如左表的A,B,C,D,E5项作业以相同的顺序经过2个车间作业顺序为 作业 车间1 处理时间日 A B C D E 5 2 6 3 6 4 3 5 4 7 合计 23 车间2 22 时间 0 2 5 11 17 22 27 时间 0 2 5 9 11 18 23 27 车间1 车间2 空闲时间(可利用到其它作业) B D E C A B D E C A 4.日程计划 生产控制 -投入产出控制(input-output control)管理投入产出间的关系 投入-产出 控制 基本概念 1)投入:单位时间到达某车间的作 业量(用金额,订单,作业量, 物量表示) 2)负荷:是以后应处理的工作总量, 指系统内在制品储存或积压 订单的水平 3)产出:完成的作业量(产出率由生 产能力和负荷决定) 4)生产能力(capacity):单位时间能 够生产的最大产出率 图5投入产出控制仿真模型 投入 产出 负荷量 生产能力 -投入太少时降低机器运转率,增加了闲散人力 增加了单位生产费用 -投入太多时因在制品的增加,使运行资本增加 订单的平均完成时间增加,降低生产系统性能 4.日程计划 生产控制 图6投入产出的关系 -产出率随着在制品库存水平的提高能增加到 一定水平,但超过此水平后因在制品太多,影 响生产,使产出率减少 -在制品库存增加时订单的等待时间变长,因 此平均 L/T 既平均完成时间变长.而且平均 L/T 的分散也变大 在制品水平 Lead Time 或 产 出 物 产出率 L/T 的分散 平均 L/T 4.日程计划 生产控制 -小型工厂或大型工厂的个别部门为了表示作业计划和进展程度 控制各作 业按预定计划进行,经常利用Gantt图 -一眼掌握作业的进展,并以此为基础重新分配作业间的人力和设备等资源 Gantt 日程控制 图7日程控制用Gantt图例 期间 作业 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 A B C 作业开始 作业结束 计划期间 作业进度 研究日 维修,保养等 非生产活动 4.日程计划 生产控制 -均衡线法(LOB: line of balance)应用于多种部品组装的制造,装配 工程的日程控制 -定期检查各构成品或各生产阶段的作业进展情况,判断是否与整体制 造或装配作业日程表相符合,若有耽误可以分析是那一段的原因 均衡线法 日程控制 适用过程 1)制作显示成品交货计划的目标图表 2)将生产单位成品所需的全部活动顺序和作业时间用装配图表示 3)制作能表示成品的累积生产实际的进度表 4)把满足交货计划的累积产出量用光滑的线在进度表上画出来, 比较和分析计划与实际的差距 4.日程计划 生产控制 供货计划如左下表,5月末研讨日当天实际供货量为5个单位时,运用均衡线法进行 日程控制. 首先以下列资料为基础求出目标图表 例 均衡线法实例 月 供货计划 累积供货计划 5 6 7 8 9 10 10 10 5 15 15 5 10 20 25 40 55 60 60 50 40 30 20 10 60 50 40 30 20 10 目标图表 累积量 研讨日 5 6 7 8 9 10 月 4.日程计划 生产控制 制作生产单位成品需要的所有活动顺序和完成点的装配图表 这里包括全部7项活动,各活动的结束始点用产品完成月数来表示 例-续 装配图表 自己装配,制作 部品购入 外加工 3 2 1 0 产品完成 开始点 产品完成 全部月数 1 3 6 7 2 5 4 构成品B的部品 采购结束 构成品B的 装配结束 构成品A的中间 装配品结束 构成品A的部品 采购结束 构成品A的 装配结束 接收外加工装配品 最终装配结束 4.日