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庄启传?纳爱斯集团董事长兼总裁　　1952年9月出生，男，浙江丽水人，中共党员，大专毕业，当过知青，插过队。1971年调纳爱斯公司前身“地方国营丽水五?七化工厂”。他当过工人、供销员、供销科长，一步步提升至经营副厂长。1984年经职工民主选举为厂长。1993年12月企业改制，任浙江纳爱斯化工股份有限公司党委书记、董事长兼总经理。2001年经国家工商总局核准成立纳爱斯集团，续任党委书记、董事长兼总裁至今。现正带领全体员工为振兴民族洗涤工业，将纳爱斯打造成“世界级的中国企业集团”，实现洗涤产品Made?In?China而奋力拼搏。 　他将一个濒临倒闭的地方国营“丽水五七化工厂”，打造成中国肥皂和洗衣粉两个行业的“龙头”企业，建成世界最大洗涤用品生产基地，在全国行业中连续10年鳌居榜首；他高举振兴民族洗涤工业的旗帜与跨国公司进行抗争，让世界500强中二强在华企业为纳爱斯贴牌加工。把历史上的黄肥皂改造成蓝色的雕牌超能皂，风靡市场，今又把合成洗衣粉换代为天然皂粉，引领洗涤潮流。 [一大把网站]?浙江纳爱斯集团在一无原料优势、二无地理优势、三无历史优势的情况下，在短短的十年间，纳爱斯以其强大的品牌及网络优势为依托，连续实施差异化和成本领先两大品牌战略， 　　　　2003年上半年，宝洁公司在全国范围发动了一场针对纳爱斯主打产品“雕”牌洗衣粉的“射雕”行动。宝洁 “汰渍” 　　　　，同时向其他日化产品的扩展——牙膏、洗洁精等“雕牌”系列产品以及香波、浴液、洗面奶、香水等“纳爱斯”然，纳爱斯已经很难再像以前那样通过简单地扩充产品线来支撑企业的高速发展。尤其是2003年12月河北正定生产基地投产以后，庄启传计划中的全国5大生产基地都已就绪，纳爱斯的生产能力空前强大，这样的优势一旦不能发挥，就会成为企业致命的包袱。这也决定了纳爱斯在以后的重大决策背后，将不可避免地打上“产能驱动”的烙印。如何为这样旺盛的产能寻求出口，将在很大程度上决定纳爱斯的未来。 　　相关阅读：美加净：放弃比复兴更加危险 ????????????? 田七：让我们的文化全球化 　　从营销大户到产能驱动 　 　　加上总部，纳爱斯洗衣粉的年产能可以达到100万吨，基本上可以满足国内市场1/3的需求。　　这个拳头的很大 　　　品牌遇到了房顶 　　 　天然皂粉具有环保、不伤衣物、漂洗容易的特色，因此价格也相对偏高，是一款典型的针对中高端市场的产品。 在雕牌洗衣粉迅速成功的同时，纳爱斯开始向其他日化产品扩展。但是洗衣粉、肥皂、洗洁精用的都是“雕牌”业，它们的品牌细分做得非常好，每个品牌都有自己的市场定位和广告诉求。宝洁公司仅洗发水系列，就有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣等多个品牌，每个都有不同的定位和功能，有的主打柔顺概念，有的强调去屑功能，弹性丰盈、滋润护理、特效修复、均衡滋润，种种营销概念和铺天盖地的广告一起，成功地经营出了一个庞大的市场。 　　现在看来，纳爱斯还缺少这种多品牌运营能力，所以新产品除了洗洁精还保持良好的市场销售之外，其他产品纷纷败了下来。 渠道的新挑战 　　“宝洁的东西不好做，价格变得太快，根本不知道哪里冲过来的货！雕牌还好，价格控制的严一些，量也比较稳定。”郑海彬是北京潘家园农贸批发市场的一个经销商，这几年一直在这里经营日化洗涤产品。 　　纳爱斯的成功很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络。这是一个可以直接辐射到农村集贸市场的渠道，也是很多中国企业能够成功的关键。跨国公司对于经营城市市场非常熟悉，但却很难理解更为广大和分散的农村市场。这个市场潜力巨大，效率很高，产品可以迅速铺到角角落落，但是也很难管理。 　　　　除了北京、上海这样的大城市，其他的省级销售区域里，批发市场和经销商仍然是非常主流的渠道，这是纳爱斯得以成功的关键，也是它们走向城市市场的根据地，这里必须稳住。庄启传决定“乱世用重典”，严格价格管理和区域控制，惩罚不守规矩的经销商，稳定经销商的价格体系和市场秩序，让大家都有钱赚。 　 　　　纳爱斯在总部成立了终端管理部，负责协调全国连锁超市卖场的业务，同时全国各地的分公司也都成立终端部，有具体的人员负责处理具体的事务。　　宝洁的产品线很长，它在中国150亿元的销售额中，40%～50%来自于洗发水。这是雕牌所不能比的。宝洁对连锁超市这个渠道非常重视， 纳爱斯分销物流系统成功实施，这一套相对比较先进的信息系统对于提高纳爱斯对渠道和物流的控制能力起到了很大的作用，这也是纳爱斯提高自身管理能力的一个必要的技术手段。庄启传希望这个分销物流系统能进一步向上下有所延伸，上游延伸到供应商，向下延伸到各分公司终端部的大卖场和超市。　　　　　　　庄启传的工资也不高，每月只有2200元，加上不多的奖金，另外的收入就是年底的股东分红。在与宝洁、联合