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企业家精神及 企业文化是催化剂中国企业生产世界上超过70%的玩具、60%的自行车、50%的鞋子和微波炉、40%的个人电脑和30%的电视和空调，其中60%的商品是以代工的模式生产和出口的。然而中国本土代工企业成功转型升级的少之又少。掀起少数成功代工企业的“红盖头”，我们会发现企业家精神与企业文化是他们获得成功极为重要的催化剂。 问道企业家精神与企业文化 代工企业的转型升级与企业家的创新理念与机会感知能力密不可分。19世纪后期，美国著名经济学家沃克 · 弗朗西斯（Francis Amasa Walker）指出，企业家“起着雇佣的功能”，即“组织和实施生产，决定着生产什么、多少和哪些种类，用何种材料和样式生产，以及产品向什么人提供并用何种价格支付手段”。企业家的特质在于他对企业经营管理的超前决断性，而企业家的超前决断性可以促进代工企业的转型升级。 企业文化对代工企业的转型升级具有较强的促进作用。著名新制度经济学家道格拉斯 · 诺斯（Douglass. C.North）曾经指出：“创新的选择存在着路径依赖，文化由于其历史性和长期性成为创新的尺度，为创新提供选择集，即文化影响着创新”。大量研究也发现，创新型企业的文化以创新导向为核心， 具有鼓励创新、善于学习等特征，可以有效促进代工企业的转型升级。 在代工大军中，格兰仕、比亚迪、富士康算是代工企业的“模范代表”，本土代工企业转型升级的成功经验也证明企业家的创新理念、企业家的机会感知能力、鼓励创新的企业文化、组织学习的企业文化可促进代工企业转型升级。 格兰仕： 做“社会型企业” 企业家的创新理念 格兰仕创始人梁庆德无数次强调过：“创新，创新，再创新是格兰仕的核心理念之一”。他还强调格兰仕要“居危思危”。正是由于他的创新理念和忧患意识使格兰仕不断整合有限资源，实施技术创新战略，时刻为创新和变革作准备。1992年刚进入微波炉行业时，资源有限，技术水平低下，核心技术都掌握在欧美、日、韩等跨国企业手中。梁庆德意识到：“没有核心技术即意味着落后，落后就会处于被动，占领全球市场的唯一出路是掌握技术的高端领域”，必须要打造属于自己的一流技术”。1992年，格兰仕高薪聘请上海无线电十八厂的专家对微波炉技术进行研发；1997年，几乎拿出全年的利润建立研发中心；从1998年开始，格兰仕每年用于研发的费用都超过亿元；自2000年到2005年，技术方面的投入一直占年销售额的3%左右，2006年研发资金占销售额的5%。正是由于梁庆德持续不断的研发投入，才使得格兰仕从价值链低端的OEM供应商转型升级成为“全球最大的专业化微波炉制造商”，并成为生产微波炉等家电的国际知名品牌生产厂家。 企业家的机会感知能力 格兰仕的第一次创业是在1978年，正值改革开放时期，国家出台了新政策。当时物资极其短缺和匮乏，只要能生产出来，不愁销路。当时原材料富足，鸡鸭鹅是中国传统副业。格兰仕创始人梁庆德感知到创业将大有作为，于是抛弃铁饭碗，选择艰辛创业。格兰仕的第二次创业是在1992年。1991年，数千家羽绒厂家混战不休，恶性竞争非常激烈。集体企业的“大锅饭”并没有打破，缺乏相应的制度保障，无法应对未来的市场竞争，梁庆德认为转产转制势在必行。1992年，在日本市场上发现微波炉产品后，梁庆德感觉到这小东西有的做。当时，微波炉全国产量才10万台，只有四家企业在做，并且价格较高。梁庆德毅然决定转产转制，很快买进东芝生产线，同时到上海引才、借才，开始技术支持。他意识到“占领全球市场的唯一出路是掌握技术的高端领域，必须要打造属于自己的一流技术”，于是持续投资技术研发，最终能够向欧盟、美国以及日本等诸多跨国公司输出技术、核心零部件和提供技术服务。 鼓励创新的企业文化 格兰仕企业文化的核心是“人定胜天，永不言败”。让所有员工都认识到高科技的产品不仅仅为企业创造价值，更重要的是从中提高自己的技能。努力让顾客感动，竭尽全力使消费者的成果更有价值。格兰仕强调“适应市场、主动求变、加大自主创新的投入”。 组织学习的企业文化 擅长模仿式学习是格兰仕的竞争优势之一。1991年，格兰仕从日本市场上买回来各种家电产品，拿回来拆开研究制造。通过OEM方式，与世界一流企业合作，引进先进设备、借鉴技术和管理经验，不断学习、不断努力、不断创新技术；同时，格兰仕强调组织内部学习。格兰仕内部有社团组织和兴趣小组，还有小伙伴计划等，通过潜移默化的熏陶，将企业文化植入到每一个员工的思想和行动中。格兰仕有独特的书信文化、早餐会与英雄会、爱心红包、师徒制等。格兰仕用自己的文化塑造了一个不同于商业企业的“社会型企业”。 比亚迪：企业如同生命体 企业家的创新理念 比亚迪的创始人王传福一开始创业时，就强调自主研发、自主创新，提出了“技