当前与未来的领导理论及方法.PPT

領導學─原理與實踐 吳秉恩 審訂 ISBN 957-729-596-7 領導學─原理與實踐 吳秉恩 審訂 ISBN 957-729-596-7 當前與未來的領導理論及方法 NA11F007 楊珍俐 本章大綱 12.1 新典範的起源：服務型領導 12.2 轉換型領導 12.3 領導的批判模型 12.4 未來的領導技能 12.5 領導的後工業時代典範 12.6 其他的領導後工業時代之領導模型 圖12-1 建置中：領導的過渡理論 新典範的起源：服務型領導 在羅柏特?葛立夫的著作《領導者即僕人》中，徹底改變了將領導者視為一個全能的、具有完全權力英雄的觀點。取而代之，他提出「最偉大的領導者應先被視為僕人」。 服務型領導者會注意確保滿足其他人最重要的需求，並創造一個讓被領導者可以自己轉變為領導者的環境。 新典範的起源：服務型領導 1.先聆聽然後了解狀況 2.發展他的直覺和能力以「說服取代強制的方式創造改變」 3.運用說服力領導，以說服取代強制的方式創造改變 4.將尋求改革概念化，並幫助其他人道可能性 5.善用創造機會和替代方案，已替被服務的人賦能 新典範的起源：服務型領導 服務型領導者都擁有自我意識，就是激發領導動能，並瞭解服務型領導者和被領導者之間的連結，也就是「他們了解全體所追求的目標是大家所共享的」 P298伍爾曼 轉換型領導 詹姆士?麥貴格?伯恩斯藉由將交易型和轉換型領導予以概念化，做為延伸關於領導構成內涵的討論。 交易型領導是一種交易，是領導者和追隨者間需求的交換。我們之所以鍾情於交易型領導者，顯然是為了達到自我的最大利益。 伯恩斯提出，轉換型領導包括兩個必要元素： 個體需求和抱負。 企業目標。 轉換型領導也涉及道德的構面，因為在其中共事的人，「可以讓他們自己變得更好」。P301甘地 圖12-2 建置中：領導的過渡理論 領導的批判模型 威廉?福斯特和其他批判理論學者，藉由檢視領導過程可能產生轉變的內容，琢磨領導就是轉換的觀念。他們認為，領導應該致力於社會重建。 批判轉換型領導要求反省和分析：我們代表誰來行使權力，並創造一個不分種族、階級和性別，而能讓所有聲音和意見被聽到的環境。 領導的批判模式將重點放在改變人性條件，也因此領導方式可以來自任何地方，而並不僅侷限在組織階級中。P302保羅?弗瑞利 未來的領導技能 經由三個領導觀點（服務型、轉換型和批判模型），出現了以下幾個常見的論點： 領導是一種關係，而非個人的資產。 領導需要改變。 領導可以由任何人執行，而非只限定某些被指定的領導者。 領導的後工業時代典範 約瑟夫?羅斯特在他1991年的著作《二十一世紀的領導》中，提出對領導的新定義，他徹底而大膽地讚揚領導的後工業時代典範。 我們漸漸遠離了強調目標、控制和固定關係的機械世界觀，而進入一個關係取向的新觀點。 現代組織的一項關鍵行動就是持續的學習和熟稔的新知識，以達成革新、解決問題並維持生產力。1980和1990年代的品質運動就是一個代表。以團隊為中心，以及協力合作的形成。 表12-1 組織文化的轉變 領導的後工業時代典範 依據羅斯特的定義，「領導是一種存在於領導者和合作者間的影響關係，他們都希望能有真正的改變來回應共同的目的」。 領導的四個組成特質： 關係是立基於影響力而非職位上的權威。 領導者和合作者一起實踐領導。 合作者和領導者都企求真正的改變。 領導者和合作者所追求的改變，反映他們共同的目的。 領導的後工業時代典範 領導是一群人結合在一起，為團體、組織或社會帶來改變，領導是一群行動主義者，想要實踐改革的時程表，領導也是一群領導者和合作者的組合，他們對更好的未來懷有希望理想，並追隨未來。 領導的後工業時代典範 在產業觀點中，領導被認為是好的管理，雖然它暗示著管理者可能會沒有領導者來得有效能。 班尼斯和那努士最常被引用的一段話：「管理者把事情做得對，領導者則做對的事。」因此，管理者較缺乏想像力，而領導者則更具遠見。 羅斯特強調，影響力的落實是領導和管理的重要區別。只有非高壓的影響行為會被接受；而不是所有的合法行為都會被接受。 其他的領導後工業時代之領導模型 班斯蒙和紐曼強調，面對二十一世紀資訊充斥而複雜的環境時，協力式領導是必要的。 瑪格莉特?惠特勒也提出對領導的新觀點，她的研究是在比較領導和量子與騷亂理論的新科學。 達那?索賀延續並延伸了惠特勒對於新科學和其對領導意涵的研究。索賀特別強調，將我們的生活分成「公開」和「私人」的範圍，正是牛頓科學的遺物。 德拉斯和帕勒斯對後工業時代領導提出另一種看法。他們認為領導是「在實務社群中創造意義」。 其他的領導後工業時代之領導模型 德拉斯和帕勒斯對領導的觀點是基於建構主義，強調現實是一個社會創造的現象，只有透過知覺才能瞭解它。 德拉斯和帕勒斯認為