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联想集团有限公司企业文化案例分析 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。 第一章企业概况 企业简介 企业定位 · 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 · 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 。使命：为客户利益而努力创新 · 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术 · 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率  第二章联想08年遭受金融危机 11月13日国外消息报道，在全球金融危机和经济衰退的冲击下，联想本月发布的必威体育精装版财报显示，上半年公司利润仅为1.34亿美元，同比下降22.2%。据了解，联想在往年11月，都会启动大规模的寒促计划，但由于市场购买力与产品销售不成比例，联想正要求各地代理、分销商，暂停本月10日启动的2008年度寒促计划。联想正在与各地代理、分销商商议启动寒促的新日程表 　5月21日，联想集团发布了必威体育精装版财报，数据显示联想集团08财年营业收入149.0亿美元，同比下滑8.9%，亏损2.26亿美元，去年同期为盈利4.7亿美元。 　　主要业绩：　　-全年销售额为149亿美元　　-全年除税前溢利(不包括重组费用/一次性项目)为2900万美元　　-全年重组费用为1.46亿美元　　-第四季度产生一次性项目7100万美元　　-全年股东应占亏损为2.26亿美元 (包括重组费用/一次性项目2.17亿美元)　　-全年每股基本亏损为2.56美分或19.91港元　　-于2009年3月31日，净现金储备为11.8亿美元 危机中应对措施及成效 从改革入手 注重研发 资源合理调配 合理有效监管 以科学发展观应对 ??由于战略明确，执行果断，经过短短半年调整，到2009年9月30日，联想集团的二季度财报显示，公司已成功扭亏为盈。2009年结束时，三季报业绩更是又上新台阶，当季盈利达到8000万美元。并购5年来，联想集团第一次超越了所有的竞争对手，成为全球销量增长最快的厂商。全球市场份额也连续3个季度打破自己的历史记录，达到了9%的新高点。 第三章联想的发展模型 　发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员胜任能力水平，最终实现组织经营目标 ????联想集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕静态的职责+动态的目标两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 发展目标 最近的季度财报显示，联想的PC业务形势不错，连续4个季度增长最快，在俄罗斯、印度以及拉美等新兴市场都大幅提升了市场份额。但PC行业的成长性已经放缓，杨元庆注意到，自苹果iPad推出后，笔记本电脑的销售已经受到抑制。他说：“我不认为iPhone、平板电脑会取代PC，尤其在商用上传统的PC依然还是主要工具。但是从成长性来看，移动互联网是不可忽视的一个领域。” 这也是整个PC业界的共识。苹果公司早年也是一家PC企业，而在其证明做手机无论从软硬件产品还是应用平台都能比传统手机厂商更有创造力时，联想、宏也推出了自己的智能手机，戴尔和惠普宣布即将推出，后者还收购了老牌智能手机商Palm。 现状分析 1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。 企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目