洽洽食品海外20112015年战略规划.pptVIP

6.2 海外人才梯队规划 确保战略实现的最重要因素 理想的人才梯队体系特征 　　　　有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 3 　　　 未来几年内海外人才需求有清晰的认识 1 　　　　有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 　　　　　 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 4 公司需求的人才不断层 5 建设人才梯队的目的 源源不断地产生公司需要的人才 增强人才培养的针对性和效率 激励人才、减少人才流失 减少外部引进人才的磨合 确保公司的永续发展 对于公司 明确个人职业发展与规划 增加提升个人能力的机会 减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力 对于个人 人才梯队建设的原则 　　选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 3 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 1 　　关注短板能力：教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 2 　　　　　 4 　　内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 5 　　注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 相关术语定义 　一梯队、A库：海外经理级及以上职位（含产品及OEM工程师）等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。 1 　三梯队、C库：各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。 3 2 　关键岗位：是除管理岗位以外，对海外发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 4 　 二梯队、B库：专业的高级在职人员（含主任级）均为二梯队凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。 * 人才梯队规划 人才梯队 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 一梯队 7 10 11 17 19 A库 5 3 8 5 3 二梯队 6 10 14 14 15 B库 6 6 3 3 5 三梯队 12 13 15 23 31 C库 3 5 10 10 10 关键岗位 4 7 8 12 13 2011年十件大事 序号 内容 工作说明 1 确保公司下达的销售指标按时完成 将目标详细分解至业务及客户，按月追踪并分析达成状况 2 营销管理在核心市场实行本土化 从业务人员开始，聘用及物色当地营销及策划公司，参与公司产品开发、品牌及渠道建设 3 营销在核心市场全面介入，贸易市场 部分选择介入 积极与客户一起更加主动地参与核心市场营销方案（除台湾） 4 驻外办事处增至四家并逐步完善其管理 选 择销售额达到100万美金以上或市场潜力巨大的国家建分支机构 5 市场分级管理的再修订 现有具体标准需要重新修订 6 新市场及新产品拓展 1、在核 心及高潜市场，有选择完成至少两个区域豆类及喀吱脆的进入及推广 2、加快对香港 中东、俄罗斯、欧盟的开发力度 7 模式创新 海外基地建设，力争12年能建成投产。另外积极探索OEM及台湾品牌授权模式 8 人才梯队建设 通过内部选 拔及外部引荐，培养3名具有未来独立担当能力的主管，本土化人才4名，定向及内部培养4名 9 加强海外流程、制度管理 包辅材管理、余料管理、培训及学习、正负激励制度、新进员工实习管理制度等 10 确保公司考核的利润指标完成 公司对部门的标准 海外发展的战略思想 固本强基 视野全球 模式创新 跨越发展 * * * * * 要将总经理的培养置于首要位置， * 要将总经理的培养置于首要位置， * 2011-2015年洽洽海外 战略规划 目 录 第一章 战略回顾 第二章 战略分析 第三章 战略定位 第四章 战略目标 第五章 战略实施举措 第六章 2011年十件大事 第一章 战略回顾 2010年主要成功之处 (思维模式重大转变） 1、市场分级管理，核心市场营销互动与客户配合升级，销售目标突破1100万美金 2、印尼采用 “12+3”产品营销策略，传统市场 销售及市场 占有率得到进一步提高 3、越南业绩及网络建设有突破性进展，首次实现盈利 4、两次危机公关的及时处理 5、对驻外机构指导频率增加，外贸人员的选拔及培训比原先有更大进步 6、日本、中东、印尼泗水、雅加达周边市场 开发并开始启动 第一章 战略回顾 2010年需要改进之处：思维模式的隐影还存在 1、海外品牌标识及包装整合要设时间段有计划推动 2、培育及开发新市场、新产品较慢，市场分级管理还没有达到有效执行 3、海外业务