中国在当前跨文化管理的过程中的经验与教训.docxVIP

中国当前跨文化管理中的成功经验与教训在本次介绍中，我小组将以两个案例分别来说明中国跨文化管理的成功经验与不成功的教训。海尔的国际化道路一、海尔的概况海尔发展经历了四个阶段：名牌战略：在这个阶段的7年时间里，海尔以专一的电冰箱为主要产品，提高质量以提升企业的核心竞争力，并形成海尔自己的战略管理模式多元化战略：通过实施在名牌战略，海尔成功的创立了自身的名牌形象，并进行了战略创新和转移，从整体上增加了企业核心竞争力，通过多元化扩张，海尔由一个名牌产品发展为全部系列家电名牌产品群。国际化战略：海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。海尔认为企业国际化的标志主要有三点：一是市场国际化，二是营销国际化，三是产品国际化。全球化品牌战略：从2006年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段，是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。二、海尔的国际化战略（一）海尔的国际化战略区位选择海尔采取的是“先难后易”，即先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。海尔一开始就把目标对准了德国、美国等发达国家，试图以这些国家成熟的市场和激烈的竞争来锻炼自己，并希望以这些高难度市场的成功带动发展中国家市场的成功。海尔的国际化战略区位选择（二）三个三分之一海尔根据自己的情况，确定“三个三分之一”的全球化战略布局，即国内生产、国内销售的1∕3；国内生产、国外销售1∕3；国外生产、国外销售1∕3。（三）“三位一体”战略为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一的目标，海尔在悉尼、东京、洛杉矶等地设立10 个信息站和6 个设计分部并建立海外生产厂，专门开发适合当地人消费特点的家电产品。1999 年海尔在美国逐渐形成了一套完整的研发生产销售体系，实现了“三位一体本土化”的海外生产管理中心，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2001 年6 月海尔并购意大利当地冰箱工厂，从此在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。（四）以本土化为导向海尔国际化以本土化为导向，进行全方位国际化。1.产品的本土化在全球化过程中，海尔公司特别注重针对不同的区域文化特点的不同需求，通过设计适应当地需求的个性化产品占领市场。在美国，海尔针对美国人宽阔的居住条件和饮食文化，推出了超大空间的美式变温对开门冰箱，可以用于储存整个火鸡和蛋糕。在日本，海尔则根据日本年轻人居住面积小的特点，推出了畅销的“小小神童”迷你洗衣机。这些产品都受到当地消费者的欢迎，取得了成功。产品本土化的精髓是准确有效的产品差异化。2.生产本土化海尔在当地市场进行产品生产，不仅节约了产品运输的时间成本和经济成本，与市场需求也更加同步，同时还能较为便利地采用适合当地产品特点的生产技术，雇用熟悉当地文化的员工，做出真正意义上的本地化产品。3.研发本土化在海外扩张过程中，海尔充分利用当地的高端科技人才和不同地域的科技优势。这一特点在美国市场上表现得尤为突出。在“三位一体”战略中，海尔选择在洛杉矶成立了美国市场的设计中心。洛杉矶不仅有著名的斯坦福大学，更有以技术创新实践著称的硅谷，电子产品从研发到应用都形成了较为成熟的模式，为前沿科技的研发奠定了基础，积聚了人才。4.营销渠道本土化海尔以利益驱动的方式建立外销渠道，如代理制。要想成为海尔的经销商，必须专营海尔产品。海尔已在海外发展了3.6万多个销售网点，在中东和欧洲分别建立了“国际物流中心”。5.售后服务本土化海尔将国内的24小时上门服务的模式移植到国外。用户若要买一台空调，海尔至少上门服务三次，第一次看空调怎样安装，第二次用电脑设计几个方案，让用户挑选，第三次才给用户安装空调。海尔空调还专门成立国际星级服务培训班，给外国人培训。6.品牌本土化海尔以“Haier”品牌进入国际市场。“Haier”巧妙地运用了英文单词“HIGHER”的发音，意为“更高”，既体现了海尔追求更高的文化理念，也向消费者传递了其要提供更高质量、更高享受、更高服务的企业价值观念，再辅以两个天真可爱的小男孩形象，很容易辨识和易于接受。TCL的国际化道路-------TCL发展战略（一）树立品牌形象阶段（1981～1995年）TCL公司以生产录音磁带起家，1986～1992年间主要生产电话机，一度占据国内市场60%以上的份额，并出口到30多个国家。1993年后公司通过资本重组并购杀入彩电业，在竞争激烈的彩电市场上，TCL品牌3年时间里进入全国前3名。（二）通过并购实现多元化阶段（1996～2002年）TCL的多元化分为两个阶段，首先是利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域，来实现多元化扩张。第二个阶段，TCL抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。（三）国际化战略阶段（2002年至今）TCL从1996年开始国