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2014年管理人员（技术）培养及自我提升方案 【基础员工类】 选拔： （一）选拔的分类 1、首次选拔：在各直营连锁店范围内（包含大连两店），运用既定的选拔工具（选拔用表见：附件一），对工龄在1个月以上的员工，展开一次评估。（1个月以内的员工，待满一个月后再完成该项评估）； 2、常规选拔：凡是进入公司工龄满一个月以后的员工。由人事部门发放评估用表，完成员工第一阶段评估。该评估完全独立于员工转正评估之外； （二）选拔的要求 3、评估由一线领班级人员对所辖下属独立完成，经理复核，店总（营业总监、营业部经理）审定后，提交营运中心。营运中心保留对评估进行复核的权利； 4、凡到达评估线，并通过营运中心复核的员工，将由集团营运中心建立档案，档案内容包括但不限于：储备管理（技术）人员登记表（附件二），高锋团队成员登记表（附件三），储备管理（技术）人员培训、实习跟踪记录表（附件四），储备管理（技术）人员评估考核计分卡（附件五），储备管理（技术）人员职位异动登记表（附件六）； 二、培训介入： 1、建档完成的员工将被分为两类：A类，已经接受过“高锋团队”培训的员工；B类，没有接受过“高锋团队”培训的员工： 针对A类员工，完成一次“高锋团队”知识考核（笔试），通过者，将在储备管理（技术）人员评估考核计分卡（附件五）上做出成绩登记； 针对没有通过“高锋团队”知识考核的A类员工以及B类员工，将组成该门店的“高锋团队”学习小组，由店长（或店长指定的负责人，同时报备营运中心）组织开展不少于2个月的相关知识培训。“高锋团队”知识考核（笔试）在培训结束后，立即进行，通过者，将在储备管理（技术）人员评估考核计分卡（附件五）上做出成绩登记；仍然没有通过考核者，将在一周以后组织补考，补考仍然没有通过者，将直接取消其本次储备管理（技术）人员资格。 （说明）：“高锋团队”工作将是门店的一项常规工作，“高锋团队”知识培训必将是酒店的一项常规培训。每一个进入储备队伍的人员，必须通过该培训。 2、接受完“高锋团队”知识培训并通过考核者，营运中心将结合门店意见，将员工分为A、B两类：A类员工，立即进入楼面主管（后台领班）岗位实习，实习期间严格使用该岗位《实操训练手册》，《管理者素质指南》等指导性文件内容，明确按照集团公司培训负责人下达的培训要点，结合实习人的具体情况，由店长负责安排各阶段的具体时间和实习期的指导老师（指导老师名单报备营运中心）；B类员工，扎实践行“高锋团队”日常工作内容，负责新进员工的“传、帮、带”，成为门店核心员工群体的构成主体。B类员工可以升任为：技工、技师（等同于主管或经理级）、兼职培训师（等同于领班级）、短期支持人员等。 三、跟踪与考核： （一）原针对高锋团队工作要求将进一步加强： 确立每日、每周、每半月、每月工作要点： （一）、每日： 1、高质量完成自己的本质工作。 2、辐射到自己所在的任何工作区域。以“己正人敬”为前提，以及时发现顾客和伙伴的需求并帮助解决为己任； 3、帮扶对应岗位成员：×××，一人对应多人，像师傅带徒弟那样指定固定带领对象，帮助同事提高； 4、收集典型案例，并整理成书面文案； 5、完成工作日志（工作日志模板已发放，已经连续书写三个月以上的“高锋团队”成员，可以不再书写工作日志，但新进成员必须坚持书写三个月）； （二）每周： 1、每周提交一次个人工作日志至店长处，由店长批阅（批阅只针对典型情况，不必每项都进行），并就其中的典型问题做好记录（工作日志必须在一个工作日内完成批阅，并存档。）； 2、每周提交一次个人案例收集的手稿，并由店长审阅，提炼出其中的典型案例备用。高锋团队成员案例手稿在审阅完成后立即归档； （三）、每半月（两周）： 1、每两周召开一次案例讨论会，对高锋团队成员收集的典型案例予以集中讨论分析。并把讨论分析的结果形成可用于改善工作的制度、方案、办法等（针对改善工作的新的制度、方案、办法等应由高锋团队成员率先实施，起到试点或者带头作用）； 2、每两周，店长及经理级以上管理成员必须对本店所有高锋团队成员工作情况进行一次评估，针对成员中的典型情况，应提出表扬或者改善性建议； 3、特别说明：针对已经反映出紧急、重要问题的案例，勿需等到每两周讨论会再处理，应立即组织会议，明确对应方案或者解决办法。 （四）、每月： 1、每月向集团公司营运中心提交一次典型案例分析情况及结果的书面汇报（汇报以文字和框图分析为主要格式内容）； 2、每月必须召开一次高锋团队工作改进讨论会（可与案例讨论会合并召开），会议以解决高锋团队实际工作中出现的问题，高锋团队工作在门店内整体开展情况，高锋团队培训课题如何与工作更好结合等为主要议题。会议形成纪要，每月提交集团公司营运中心。 （二）针对在岗实习工作的工作要求： 1、在岗实习，其实就是在岗位中的培训、训练。它的只