项目管理模式优化及实务探索.docVIP

项目管理模式优化及实务探索【摘　要】在科技日新月异迅猛发展的今天，在日益激烈的竞争环境下，越来越多的科研院所依托成功的项目管理来实现长远发展战略。为了能够指引高层管理者做出正确的判断和决策， 一个科学合理有效的项目管理成功标准就显得至关重要。笔者通过对大量理论文献，案例剖析发现，以项目管理规划为指导，以流程管理为核心的管理模式更适合作为成功项目管理的新标准。 【关键词】项目管理；组织模式；标准体系；流程优化；激励机制 1.项目管理的内容及其要点 通过近60年的实践和总结，现代项目管理将项目管理体系分为九个知识领域，即：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中时间、成本和质量管理是项目管理的三个核心领域。项目在启动或运行阶段，客户会用不同方式对产品生产或服务进行约束，如：时间多长、费用多少及质量标准是什么，也就是说完成产品生产或服务的时间和费用是有限的，质量必须满足行业标准和客户要求。客户的这些要求是相辅相成、相互制约的关系，主要表现在以下几方面：(1)如约定的时间太短(少于社会或行业平均所需时间)，产品生产或服务过程中投入的人力、物力等相关资源必将增加，导致生产成本增加，产品的质量会受到较大影响；如约定的时间太长(超过社会或行业平本增加，利润率降低，产品质量同样也会受到影响。(2)如约定的费用过低(低于社会或行业平均所需费用)，在产品生产或服务过程中投入的人力、物力等相关资源必将减少，很可能会导致产品生产或服务的时间延长或质量下降。(3)如约定的质量要求过高(高于社会或行业平均所要求的质量标准)，其投入的人力、财力、物力、时间等相关资源将会随之增加，如企业资源或能力不足，很可能会导致产品生产或服务失败。 2.当前项目管理体系存在的主要问题 2.1 项目整体管理意识不强 在项目管理定义的组织谱系中，主要包括项目型、职能型以及介于两者之间的各种矩阵型结构。在典型的职能型组织中，按学科专业分工，组成正式部门，科研设计项目在上级进行分解后，分交各部门独立完成。在典型的项目型组织中，团队成员通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目经理拥有很大的职权。许多科研院所组织类型实际上介于两者之间，偏于职能型。这种组织类型的缺陷主要为管理部门和技术设计部门对项目运作过程中的时间、成本和质量认识不到位，没有一个系统的解决方案或办法来实现客户的需求，出现了部门各自为政、相互推诿的问题，生产管理部门只抓进度，技术管理部门只关注技术，财务管理只关注照章办事，设计部门只关注内部，忽视客户和市场需求。最终导致项目进度缓慢、运作成本较高、质量标准参差不齐等问题出现。 2.2 非专业化管理问题突出 项目组织人员层次和结构不合理，部分管理人员转行而来，很难有一个自始至终贯穿项目全过程的项目管理组织，过分强调员工的主观能动性。项目上马建班子，项目完工散摊子的观念依旧，项目的执行贯彻缺乏连贯性，出现项目的前期开发人员和实施人员直至项目的收尾是好几批人，出现几层皮的现象。 2.3 项目风险意识不足 每当项目出现诸如技术、管理、安全、政策风险等问题时，管理人员被动应付。没有系统考虑项目风险，包括风险识别、分类、措施应对等事宜，总是充当项目救火员的角色，而不是防火员。 3.项目管理体系改进实施步骤 3.1 完善项目管理方法 1)引进项目管理方法、术语，管理方式因人而异；2)总结、复制项目成功经验，统一做法，开展专门培训；3)制定企业标准，有效协同和控制，拥有初级项目管理办公室；4)对实施进行评价，对标学习，拥有高级项目管理办公室；5)根据最佳实践不断优化，持续改进。 3.2 积极创建支撑项目管理的环境 1)达成引进项目管理的共识。引进项目管理需要数年时间，对已有工作程序、考核结算方式、工作习惯等都有一定影响，需要领导层形成共识、稳步推进。2)根据项目性质采取不同的组织形式，使项目经理能够获取匹配的资源控制权限。3)健全项目选择和决策程序。项目经理对实施项目目标负全面责任，但是项目总体目标确定、优先级、资源调配等工作在项目经理权限之外，需要单位在项目选择、资源调配、决策等方面给予支撑。4)加强项目发起人管理。在项目前期策划或出现重大事项时，项目发起人是有力的领导者、监护人，对项目取得成功十分关键。5)建立项目经理选拔、培养、考评机制，给予适当发展空间和待遇。6)开发项目信息管理系统，支撑项目协同工作、工时统计、经验积累等。 3.3 采用适合项目特点的组织形式 项目管理组织形式可以根据需要灵活配置，一般包括项目发起人、项目经理及下设的项目组，还包括常设的支持性的项目管理办公室。 4.标准化项目管理的发展方向 4.1 加强项目管理规划指导 项