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经销商管理 为什么要管理经销商 ？--生意目的决定经销商管理的内容 首先要确定分销链的层次 然后再明确管理某项环节所需要的资源 当所需资源需要经销商配合时才涉及经销商的管理 经销商业务的几个方面 经销商业务： 库存管理 经销商业务： 库存管理 经销商业务： 库存管理 经销商业务： 库存管理工具 经销商业务： 资金管理 经销商业务： 渠道管理 经销商管理：小网点覆盖 案例分享：可口可乐 － 经销商分区的铺货模式 案例分享 － 一家饮料食品厂家的混合铺货模式 案例讨论：宝洁 － 小店覆盖模式 在1994年以前，跨国公司对如何覆盖大陆市内日杂店并没有可以借鉴的模式。主要原因是干杂店数量庞大，单个商店的进货量少，厂商并不能提供给日杂店合适的产品等 案例讨论：宝洁 － 小店覆盖模式 在1994年以前，跨国公司对如何覆盖大陆市内日杂店并没有可以借鉴的模式。主要原因是干杂店数量庞大，单个商店的进货量少，厂商并不能提供给日杂店合适的产品等 无论是谁覆盖，对干杂店的覆盖目标要清楚明确要保证干杂店的覆盖铺货目标达到最好 经销商管理：大商店管理 管好KA，首先要了解大陆KA的几个特点国际连锁 管好KA，首先要了解大陆KA的几个特点国内连锁 案例研究：宝洁公司重组销售队伍为现代零售提供更好的服务 案例研究：宝洁公司重组销售队伍为现代零售提供更好的服务 案例研究：另外一家消费品公司的销售队伍组织举例 案例研究：另外一家消费品公司的销售队伍组织举例 案例：KA的管理模式 有一家消费品公司在某一品类上市场份额是第一名，对KA的管理模式是这样的： 全国合同：只和家乐福、麦德龙、普马、诺马、好又多、沃尔玛有签有全国合同，在合同中，对新品费，店庆费，DM次数和付款方法进行了详细约束。以上的项目大约占到KA销售费用4.3％中的3％ 分区管理：其它KA都由各区域自行管理，公司除了对消费者折扣进行约束之外，其它方面由区域自行决定。 在实际操作中，与设计的模式有很大不同： 有全国合同的商店往往在6月－10月间才会签下合同，在此之前，一律按旧合同办理，付款期也往往由15天拖之30天。 全国合同的执行由全国KA小组与商店协商，并将季度促销协议发布给各地区执行。由各地区管理的商店上述费用往往用不到3％，并可能得到免费的TG和DM 各地区消费者折扣促销时有发生 从业绩上看，这家公司在KA的销量同期增长15％，而传统渠道销量下降2％ 问题： 你认为这家公司的操作模式和它市场占有率第一名有没有关系？为什么？ 为什么这家公司的设计模式和实际操作有很大不同？你对某些差异的看法是什么？ 销售人员在KA的职责可以分为下面几方面 对货架的管理首要区分为正常货架和促销货架 卖进促销货架是得益于销售人员实施正确的销售技巧 卖进促销货架是得益于销售人员实施正确的销售技巧 高效的促销管理是争取更好店面表现的重要手段促销的核心是邮报，货架外陈列，消费者折扣 课堂讨论：KA促销活动的管理问题 状况一：在某家KA我们购买了2个月的重要的端头货架马上就要到期了。如果我们不续买，最重要的竞争品牌就会立刻购买，而且一买就是2个月。 请问，你该做什么决定，续还是不续？ 状况二： KA ‘万隆隆’店要求你在优惠装‘100g+50g’的基础上再进行8折价格促销，并且店方愿意承担一半的费用。 请问，你会做什么选择，你将如何与商店进行谈判？ 状况三： 某个城市KA店很多，‘万隆隆’ ‘斯马特’ ‘超联’ ‘家家福’ ‘好多多’ 等都在相互竞争。一天，‘家家福’打电话通知你，他们将进行‘真情回报顾客’大型活动，对我们的‘好吃100’进行5折优惠，而且促销已经上了邮报，TG也已经定好，这次活动的所有费用有店家承担。就在第二天，‘好多多’打电话通知你，为了反击‘家家福’的动作，他们将进行4折让利活动。 请问，这时的你会如何应付这个局面？ 举例：KA促销管理方式促销计划表 举例：KA促销管理方式促销应付预算追踪表 销售人员在后台的谈判是最基础的工作 经销商管理: 人员管理 经销商管理: 管理系统 可能实施的销售技巧 严格要求商店履行年度合同是与商店合作的最低线 合同中要掌握好销售活动的方式与时间 定期与买手回顾执行的进展 销售人员保持对买手的“敏感度”，能够以最低代价获得更多促销货架 时刻掌握买手的业绩评估及业绩表现，适时卖进满足其工作需求，如买手的业绩评估由利润转向销量 掌握竞争对手的促销动态，乘虚而入，帮助买手填补促销空白 利用买手掌握的货架灵活度，卖进促销 掌握商店的弱点，在合作中给予商店压力 利用合同中的促销，说服买手下大的订单，以帮助其清库存，获得更多货架 利用商店完不成销量任务时，说服买手下大的订单并给予货架与