企业文化冲突与整合幻灯片.pptVIP

第五章 企业文化的冲突与整合 吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede） “文化经常引发的是冲突而非合力。文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际上往往是一种灾难（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.）。 ” 组织文化冲突和整合的时代因素 随着时代的发展，当今社会越来越多的企业从不同的国家和地区招募员工，广泛开展跨国跨地区的经济合作，运用资本杠杆进行企业购并与重组，从而使组织内部在价值观、经营思想与决策方式等方面产生了很大的差异。如果不加以协调整合，就会发生矛盾与冲突，当冲突超过了一定的限制，就会导致分歧与对抗，就会给企业组织造成不便，破坏良好的组织氛围，影响企业目标的实现。 何为企业文化冲突？ 抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类学家欧贝格（Kalervo Oberg）把文化冲突总结为四个阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段，双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。 案例：直接沟通 消除误解 在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。 　 “文化休克”的U型曲线 AOL时代华纳要分家 AOL时代华纳要分家 AOL时代华纳要分家 AOL时代华纳要分家 企业文化冲突的后果 何为企业文化整合？ 组织文化整合的内容 企业并购中的文化冲突管理 在全球一体化的大潮下，为了扩大经营、降低成本、占领市场、从而实现最大利润，各国企业不断地掀起兼并的浪潮。通过兼并，企业可以获得及时有效的领先优势的能力。兼并对我国建立现代企业制度，有深远的意义，也有助于中国企业走出国门，面对入世的挑战。在跨国公司的国际合作和企业并购和合资的企业中，伴随着不同的民族文化，组织文化和个体文化的相遇和交汇，大都会发生文化冲突这一文化现象。企业并购和合资企业中发生的纷繁复杂的文化冲突行为，成为企业并购或合资面临的主要风险之一。 ?即时案例9-1?戴姆勒-克莱斯勒的合并 德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司于1998年5月合并，组建戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。在短短的三年合作中，克莱斯勒股票价暴跌一半以上，并将在2002-2004年之内裁员26，000人；更引人注目的是，在合并之初，克莱斯勒上层管理人员纷纷“跳槽”，导致大量高层管理人才外流。迄今为止，在原美国克莱斯勒公司高层管理人员中，仅有二人还担任着戴姆勒-克莱斯勒公司部门经理。 ?即时案例9-1?戴姆勒-克莱斯勒的合并 前任总经理他在卸任之后坦言：“我们不能忽视不同文化在管理中的影响。”他说他在董事会上曾提出，“一个成功的合并公司必须抛弃各自的企业文化，应创造双方都可遵循的一种文化。然而，我们没能整合两种文化，形成强强联合，反而一直在争论该选择哪家企业文化作为新企业的企业文化”。德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司都是全球汽车业中的巨头，组建戴姆勒-克莱斯勒汽车公司也是应对全球竞争的需要，是双方合作的共同目标。那么良好的愿望和共同的努力为什么结不出丰硕的果实呢？ （一）企业并购中文化冲突的变化过程 （二）企业兼并的文化风险规避 企业兼并的文化风险产生的原因 首先，任何文化冲突的基础都是利益的冲突，这种利益涉及到冲突双方生存发展基础时，文化冲突就演化成十分严重的后果，使企业利益严重受损； 其次，在文化冲突中，处于强势地位的文化往往会对处于劣势地文化采取压制，排斥甚至全盘否定，从而阻碍企业发展。 三、组织中文化整合的模式 同化模式 融合模式 分离模式 破坏模式 海尔的同化模式 1995年“海尔”兼并青岛红星电器厂，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂。运用同样的方法，到1998年底海尔总共成功兼并了18家亏损企业。在这一过程中，海尔高度重视组织文化整合的作用，