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案例分析(一)李科长的烦恼 我认识李平能够胜任厂技术科科长的工作，无论是论学历、工作经验能够适应厂里现行的开发新产品且驾驭技术科的能力。只是因为本身人比较年轻，科里有很多老同志，有些意见不愿直接的说出。但是我认为她应该改变，既然身为一科之长，虽然应懂得尊重老同志，但是在工作中知道不可行的就一定要断言说出其不可行的道理。李平如果继续担任厂技术科科长的工作，就应懂得对下几点，来打开工作的局面。 领导者能否正确地用人，关系到领导活动的成败，事业的兴衰。用人是领导者进行领导工作的重要环节之一，是领导的基本职能。 　　领导用人是指领导者或领导集体在实施领导活动过程中，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等一系列组织行为过程。领导用人是一个包容性很强的概念，也是一个发展的概念。在我国改革开放之前，领导用人主要是指“用干部”，目前在一定的场会仍然如此。但是，这里讲的领导用人则要宽泛得多，是指领导者对人的体力、智力、能力等的开发和使用，简言之，就是对具有各种各样才能的人，充分合理地开发和使用。 　　领导者用才是根据人才的特长和素质，把各种人才选拔安排到最能发挥其才能的适当岗位上，实现人与事的科学结合。在人才使用过程中要遵循以下几个方面的原则： 　　1．峰区年龄，适时任用 　　人才的成长具有周期性，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。其中最佳年龄区域一般是30－45岁，但不同行业、不同层次、不同个体的人才，会有所区别。这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。在这个时期启用人才，可以避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。 　　2．量才任职，职能相称 　　量才任职。是指领导者首先要作岗位分析，把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。因事设人，而不因人设事，这是用人的前提。职能相称，是指在了解下属的类型，分析下属人员的特长，确定其人才类型的基础上，根据岗位条件，对号人座，授予职权，做到大才大用，小才小用。 　　3．用人不疑，放手使用 　　用人不疑，疑人不用的核心是信任，是用人的重要原则。做到用人不疑，放手使用。首先，领导者要以德服人。领导要有高尚的品德、宽广的胸怀，才能使人才服气，甘心情愿地为之效力。其次，领导者必须待人以诚。只有上下同心，才能事业有成。再次，领导者要能容人。能够容人之过，容人之短．容人之强，才能够成就事业。 　　4．精心培养，教育监督 　　领导者对人才不仅重在使用，更重在培养教育。为了适应新形势新任务的需要，不断提高现有人才的水平，是领导用人的重要任务，也是爱护人才的具体体现。培养教育也是为了更好地使用。对人才重使用、轻培养教育，或者只使用、不培养教育，是领导者缺乏战略眼光的表现，是领导者的失职。要特别注意加强对人才的教育培训。要构建终身化、网络化、开放化、自主化的终身教育体系。要开展创建“学习型组织”的活动，促进学习型社会的形成。要把人才的教育培训纳入单位发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度。要建立健全教育培训的激励约束机制。推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求。要注意在提高各类人才思想政治素质和履行岗位职责能力的基础上，重点培养人才的创新精神，开发人才的创新能力。要以人才的全面发展和可持续发展为目的，根据各类人才的不同特点，研究提出人才资源能力建设的标准框架，有针对性地进行教育培训。此外，要加强对人才的管理监督，加大对人才资源开发的投入，要鼓励和支持各种形式的人才开发事业。 　　5．重点带动，整体推进 　　领导者对人才的使用，不等于平均用力。要按照分类管理的原则，实行重点带动、整体推进。要特别注意党政人才队伍建设、企业经营管理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设，以培养和选拔党政领导干部、企业家、学科带头人为重点。