合约部管理细则.docxVIP

合约部实施细责人员配置及职责分工情况：序号职位职 责1部长计量支付、工程结算、成本核算、分包分供商管理等2副部长计量支付、变更、合同履约、集中招采等3职员计量支付、分割、变更等4职员计量分割、结算并协助计量支付、变更5职员计划、统计、报表、信息化等（对公司）6职员计划、统计、报表、信息化、部门资料归档等（对业主、监理等）二、计量、变更管理1、计量程序(1)指挥部负责组织各分部负责0#清单的清单修正、图纸的拆分，并录入计量系统；(2)各分部设置专人负责计量单（包括相关质保资料、图纸、照片等相关附件）的录入，并配合指挥部合约部进行网上的计量审批手续；（3）网上审批完成后，各工区负责打印各工区的计量单，并附相关附件资料（质保资料、图纸、照片等），计量单签认至总监办合约部前，交由指挥部进行汇总；（4）指挥部合约部汇总完成后，统一上报总监办、业主公司相关部门进行审批；（5）审批完成后由指挥部进行分割，扣除税金、管理费、材料费等各分部应负担的费用，分部合约部、分部经理、指挥部合约部、指挥部分管领导核对确认，指挥长签字后，做为各分部（一期一合同）报帐限额；(6)计量支付、分割单及相关附件的原件由指挥部合约部存档保管。2、计量、变更管理（1）负责组织各分部进行图纸勘误、工程量清单修正，0号清单的确认；（2）负责督促各分部对已完工程及时签认，尽量减少积压，减轻资金压力、加快资金周转；（3）按合同规定的工程范围和工程量清单，对于监理工程师验收签证的工程量，及时进行计量；（4）工程计量价款经业主审批后，及时与所报送的计量单对照检查，并建立计量台帐，对未批准的结算项目，及时查找原因并作出补救措施，避免遗项、漏项、超计、重计。（5）根据合同对增加、变更需调整单价或另行报价的工程，作好单价分析和计算工作，建立变更台帐，并及时办理变更签认手续；（6）负责组织对于不能及时办理变更、索赔的项目，要及时收集、完善、保存基础资料，为以后办理变更、索赔手续打好基础；（7）变更、索赔资料的收集、整理、确认由分部负责，指挥部配合。三、劳务分包及结算1、劳务分包（1）各分部根据工程需要上报劳务分包计划，指挥部组织相关部门进行评审通过后，由指挥部上报集团合约部评审；（2）分部按劳务分包计划评审结果编制劳务招标文件，报指挥部评审通过后，由指挥部上报集团合约部评审；（3）劳务招标文件评审通过后，由指挥部组织按劳务分包计划向协力队伍发送投标邀请书及劳务招标文件；（4）由指挥部组织相关部门人员为评标小组进行开标；（5）根据协力队伍投标单价，结合指挥部内控单价的基础上由指挥部合约主管领导、合约部、相关工区负责人或总工和协力队伍再进行商谈，商榷双方认可的单价上报集团合约部审批后做为中标及结算单价。并拟出分包合同报集团合约部审批。（6）分包合同由集团公司合约部审核后签订，合同一式六份，报备集团公司合约商务部一份、指挥部和分部的合约部和财务部各执一份。2、劳务结算：（1）负责对各分部劳务结算的审核，各分部根据工程部门提供的完成的、合格的工程量，按合同约定的单价、结算内容由分部合约部按月办理结算单（一式三份，合约部一份、财务一份、协力队伍一份），相关完工合格证明的资料附后，分部相关部门、总工、负责人签字后报指挥部合约部；（2）指挥部工程部、合约部、主管工程、合约副指挥长审核、签署意见，指挥长审核通过、签署意见后报集团合约部审核；（3）集团审核完成后，结算单原件交财务一份，合约部留存一份，返回分部一份；（4）如果所结算工程款和工程单价、数量超出双方合同约定的工程价款或工程数量，必须做出详细说明，并报指挥部、集团审批后，再行结算；（5）交工结算必须以实际完成符合质量要求的并经分部、指挥部认可的工程数量为准，合约部门按现场管理人员签发的工程数量签认单结合中期结算数量、合同签订数量进行总量复核；（6）交工结算时分部合约部门组织工程技术人员、现场管理人员及协作队伍负责人现场验收工程实体并确认工程数量、质量缺陷及遗留工程，交协作队伍负责人签认。（7）分部合约部根据复核后的“工程数量签认单”按照双方合同约定单价签发“交工决算单”，合约主管在决算单相应位置签认，并组织测量部、试验部、质检部、材料部、机械部、财务部、办公室、安全人事部等相关部门负责人审核并会签；（8）分部合约主管领导、工区主任签署意见后报指挥部审核，指挥部工程部、合约部、主管工程、合约副总指挥审核、签署意见，总指挥审核、签署意见；（9）报集团合约部审核后与乙方签订《最终决算协议书》，双方约定经指挥部及上级公司审核盖章后才能生效；四、统计、报表、成本核算、信息化管理1、统计、报表、信息化管理等按两块划分，由两个人门负责，集团公司由一专人负责；业主、监理由一专人负责，必须按要求及时、准确填报数据信息。2、分部应设置专职统计人员及时、准确提供基