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伟大创始人应该具备的三大特质 【导读】创业的过程 ，其实是对人的能力的考验 ；没 不能完成的事 ，只 不能完成的人。 那么创业一般来说需要那些特质呢 ： 以下文章 ，来自 A ndreessen Ho row it z 创始之初 ，其创始合伙人 Ben Ho row it z 撰写的一篇博客 ， 以下是我们的翻译简写 ，Enjoy。 我们投资策略中最 争议的部分 ，是我们喜欢投资那些创始人是 CEO 的公司。传统智慧认为 ：一 旦产品在市场上走上正轨 ，创业公司创始人就该让位于职业经理人做 CEO ，但我们的观点恰好相反 。 宏观原因 首先 ，当我们查看历史 ，发现绝大部分 伟大技术特许经营权的公司 ，创始人都带公司跑了很多年 。 其次 ，宾夕法尼亚大学沃顿商学院研究显示 ：创始人是 CEO 的公司表现 ，持续击败职业经理人 担任 CEO 的公司。这种击败 ，表现在资本效率 （获融资次数 ）、退出时间、退出估值 ，及投资机 构投资回报率等指标上。 再来看一个数据 ：这种现象 ，还不仅发生在科技领域。 《财富》杂志 2009 年 11 月寻找当年最佳 CEO 时曾列出 12 位候选人 ，其中包括巴菲特 ，但最终奖项归于乔布斯。当时 《财富》指出 ：这 12 个候选人 ，没 一个是被董事会聘用的职业经理人。 为什么 但简单套用数据不是知识 ，我们需要在逻辑上解释 ：为什么伟大创业公司通常由创始人带领 ？而又 为什么 ，某些时候职业经理人能够成功 ？ 在我们的理解中 ，科技 ，本质上是由创新驱动的一门业务。从“科技”词源学上看 ，它就是指“以更好 的方式做一件事” ，所以作为结果 ，创新其实是一个科技公司的核心竞争力。 而科技公司的创新 ，本质上是一个产品的发展周期。职业经理人在如何最大化利润及降低运营成本 方面是专家 ，但在寻找和发现新产品周期时 ，他们不擅长。 与此相反 ，创始人虽然不一定精通企业经营 ，但却对产品发展周期 深入了解。我们的经验告诉 我们 ，让一个创始人学会最大化产品周期 ，要比让一个职业经理人学会如何发现新的产品周期容易 得多。 经典案例 乔布斯回归是一个经典案例。当乔布斯重掌苹果 ，普遍观点认为 ，苹果正被“个人电脑经济”打败。 多数人认为 ：苹果应将硬件生产交给其他厂商 ，然后专注操作系统的开发。当时 ，苹果 CEO 对这 种大多数意见深信不疑 ，也决定让更多厂家生产苹果电脑 ，希望这样可以让自己操作系统走入千家 万户。 但乔布斯做的第一件事是反对。分析师们都认为他疯了 ，因为他不仅没走平面化策略 ，反而走上极 端垂直化道路。甚至在原硬件和操作系统基础上 ，还增加了应用以及家喻户晓的产品 iPod ，乔布斯 甚至还开设了零售店。 所以创新 ，其实也是企业最难建立的核心竞争力 ，因为它本身概念就荒谬 ：绝大多数创新 ，在大众 眼中都是愚蠢的 ，否则早就 人做了。也正因为此 ，创新者会遇到比支持者多得多的质疑者。 今天回头看 ，任何一个企业面临困境时都希望让乔布斯这样的人来创造奇迹 ，但不要忘记 ，当乔 布斯 1996 年回归 ，他是作为被苹果以不到 5 亿美金收购的公司 NeX T o mput er 的创始人和 CEO . 当时的他 ，基本没获得外界支持 ，但他 的 ，是创始人那种不顾外界质疑、勇敢革新的勇气。 创新者需要的素质 那么 ，乔布斯是如何获得这种专属“创始人的勇气” ，以及这种勇气到底是什么呢 ？除了一般意义上 的聪明才智 ，我们发现伟大创新者都具 以下三个关键要素 ： ·全面的知识结构 ·道德权威 ·对企业长远发展的承诺 我们认为 ：伟大的创始 CEO 通常都 这三点要素 ，但职业 CEO 却经常缺乏它们。 第一 ，全面的知识结构 （Co mprehensive know ledge ） 如果要通过“创新”打造一个公司 ，创始人必须对需要的技术、潜在竞争对手 （过去 ，现在和将来 ） 及市场格局等信息了如指掌。而这个知识结构 ，就变成创始人能力金字塔的根基。 它包括以下几个方面 ： ·每个员工情况及为什么要招他进公司 ·每个产品和技术决定发生的原因 ·从第一天开始 ，用户的所 反馈 ·基础代码的优势和劣势 ·公司组织架构的优势和劣势 这个知识金字塔让创新成为可能 ，但它几乎不可能复制。而没 这个知识架构 ，再 思想的人 ，也 不敢把公司未来赌在一个新方向上。 就像甲骨文创始人把公司从一个 IT 咨询公司变成一个软件开发公司 ，但如果是一位职业经理人 ， 他能像拉里。埃利森一样了解团队、市场和竞争对手 ，并敢于