供应链管理章节 4.pptVIP

供应链管理 第四章 信息价值 主讲：傅培华 教授 计算机与信息工程学院;我们生活在「信息」的时代中 现代供应链管理中，信息可以取代存货 如果需求是完全确定的，供应链的各个环节能做到无缝连接，库存是不需要的 信息的本质就是能够消除不确定性，使系统变得有序 信息永远是有胜于无 信息如何影响供应链的设计与运作 我们藉由有效地利用可取得的信息，我们可以比以前更有效果及更有效率地设计与运作供应链;系统整合的信息（1）;系统整合的信息（2）;落后的信息流管理： 信息流滞后于物流 信息加工通常在部门与部门交接处存在着重复加工处理的情况 信息的传递是沿着企业内部的权力结构传递 信息在层层传递中通常存在着失真的现象 滞后和失真的信息达不到有效地控制和调节物流的效果 ——企业决策层仅了解结果，而不了解过程;丰富的信息将： 及时收集，协助减少供应链的变异性 协助供应商作更好的预测，使零售商能更快地反应及适应供应方面的问题 实现最优的配送和付款方式，使零售商能提供顾客更好的服务 使前置时间能减少 获得客户反馈意见，提供良好的售后服务，并应对变化的市场环境;宝洁公司（PG）的尿不湿： PG的采购经理注意到一个很有意思的现象： “尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期 分销商向PG工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多 PG向其供应商的订单的波动程度更大 HP打印机：10000*（1+A%）n 英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成 第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元 计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%;现象：当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。;;原因：Stanford大学Hau Lee研究： 需求预测修正：仅依据订单来判 断，宝洁的例子 产品定价策略：批量折扣和批发、预购、促销引起的价格波动 大批量采购：促销手段或者经济环境突变造成需求变异 补货供给期增长：Q=C*V 短缺博弈：高需求量产品时扩大订货，如75%的供应率（十年中的存储芯片变化） 原因归类;; 缓解“牛鞭效应”的理论 减小变动性 科学定价策略：供应商天天低价和分期供货，减小顾客需求过程内在的变化性，本质是减少订货批量 减少不确定性： 通过集中需求信息（供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息）来减少整个供应链的不确定性，常用手段建立战略联盟 有效地预测（长期预测+短期预测、合作预测），常用手段建立基于Internet的供应链信息共享系统 提高运营管理水平，缩短提前期：第三方物流配送优化 靠近顾客需求，减少供应链环节（F2C新模式） 周成健“美邦”的虚拟经营;牛鞭效应下信息集中的影响（1）;牛鞭效应下信息集中的影响（2）;需求信息集中式的供应链;分散式的需求信息;前置时间的缩短;第四节 实践中牛鞭效应的对策对比;传统对策一：建立基于Internet的供应链信息共享系统;传统对策二：缩短提前期;传统对策三：减小订货批量;传统对策四：建立战略同盟;F2C模式描述 生产商：直接建立电子商务平台，展示并营销自己生产的产品 消费者：通过电子商务平台直接向生产商下??? 网银：承担电子支付功能 物流智联网：完成整个订单的物流交付 终端演示店：由生产商根据目标市场建立，负责市场的拓展、营销、售后及回收 信息能到哪里，产品就销售到哪里;F2C模式务给供应链带来的变化——消减了中间商;;“曲棍球棒现象”（Hockey stick effect） 现象：在某一个固定的周期（月季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒;“曲棍球棒现象”（Hockey stick effect） 原因： 公司对销售人员的周期性考评及激励政策 例：如果月销售额达3万，超过部份发放10%资金；货代 总量折扣的价格政策 自然原因（非系统原因）：常为年 ZARA案例 ;;提高供应链协调性的方法;“双重边际效应”（Double marginalization） 现象：在供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中产品价格高于其生产边际成本。 eg.下游企业（控制力）的撇脂战略 原因：公企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致 方法：回购;物料齐套比率差现象 对加工-装配式制造商，其上游供应商很多且分布很广时常见的一种分散运作现象