组织和参与教学和研究活动.pptVIP

研讨活动的组织和参与;角色：研讨助理;做好研讨助理;研讨助理;具有挑战性的工作;经常遇到的问题：;对研讨助理的基本要求： ;工作：推动研讨;研讨的形式;练习;团体列名法;团体列名法（续）;大家的观点;大家的观点;大家的观点;小组研讨可能出现的问题;如何组织小组讨论;推动研讨的过程; 1、目标明确：清楚讨论范围以及在既定时间内可能 涉及的内容； 2、对研讨内容有一定的了解，掌握学员情况； 3、检查研讨工作的准备情况：学员对议题、地点、 时间是否十分清楚，事先到研讨室查看（灯光、 温度、白板、纸张、投影仪等）； 4、和小组长做一次很好的沟通。 ; 1、自然参与，给自己正确定位，是研讨助理不 是专家，保持低姿态； 2、帮助大家了解讨论要求，明确议题和本次讨 论要完成的任务； 3、注意观察了解学员的特性。; 1、积极倾听、轻松、保持自己的角色； 2、通过提问鼓励别人发言而不是提出自己的观点； 3、一人发言完，可将目光投向组内的其它学员，做 必要串联或暂短等待，注意那些不发言的组员； 4、避免将你的观点强加于人或完全不参与； 5、对小组的要求尽量通过组长提出。;6、可以事先准备一些问题，通过问题深化研讨； 7、如出现少数人主宰讨论的情况，可以考虑在合适的 时机进行适当的干预。 8、关注有人一直保持沉默，可以考虑进行干预，请他 们对讨论做出贡献：“这个问题我了解到××省有 很独特的做法，你们能不能介绍一下情况”; 8、如果讨论出现暂时的离题，不一定急于干预。 但要注意观察，如果确实离题太远、时间太长， 可以巧妙拉回。 9、出现明显错误的观点时，如果有明确的依据， 马上平和地指出，但不对其本人评价。;1、留出足够的时间总结梳理； 2、回顾讨论的要点，引导学员自己得出结论； 3、帮助学员总结讨论的收获； 4、明确今后继续研究的打算； 5、确定成果汇报人并帮他（她）做好相应准备 6、表示感谢。;小组规模与参与程度（Rogers,1989）;研讨中困难情景及其处理（一）;研讨中困难情景及其处理（二）;“同意表达法”（Margolis）;催化：基本定位;怎么翻译？;怎么翻译？ ;催化（catalysis）;催化剂（catalyst）;分享：催化的主要技术;研讨中的催化;催化中的一些行为动词;催化的关键：倾听;罗杰斯的观点;罗杰?施瓦兹（2002）过程干预模型;罗杰?施瓦兹（2002）过程干预模型;罗杰?施瓦兹（2002）过程干预模型;罗杰?施瓦兹（2002）过程干预模型;做好研讨助理的必要条件;管理的智慧（一） 1 陪伴： 每个关注智慧的管理者都懂得，必须与学习者一起旅行。进行陪伴最主要的是亲临其境关注学习。这实际上比干预学习重要得多。 陪伴与其他学习技巧相比， 更强调在一个组织内要有学习管理人员亲临其境关注学习。;管理的智慧（二） 2 播种： 播种与陪伴相比，最显著的特点是师傅专心致志地在学习者的脑海里“播种”启示，并坚信，一旦时机成熟，学习者是能够接受和理解这些启示的。 作为一种艺术的播种，不可期待快速见效和全面控制成果。我们坚信，一旦我们做了必要的播种之后，剩下的事情就是等待。;管理的智慧（三） 3 催化： 在化学反应中催化剂可加速（或延缓）某一反应，而自身并不发生变化。 作为一种技巧，催化不同于适时和直接播种，催化是一种“热”策略，也就是说学习者已经具备变化条件，需要外界施加一定压力促使其理解和应用时，就要运用催化技巧。;管理的智慧（四） 3 催化： 要想成为一个成功的催化者，必须具备两项素质。第一是乐于向各种设想发起挑战。当然挑战并不意味着都是正确的。事实上，在大多数对抗中催化者都是输家，因为他们需要让学习者自己找出答案。乐于挑战通常总是意味着有足够的力量和勇气，敢于清晰鲜明地说明问题的实质。同时也意味着能经受住对方全盘拒绝和嘲讽。成功地应付催化场面意味着面对压力还能神态自若，应对自如。;管理的智慧（五） 3 催化： 其次，催化者必须要做的是忘掉自我。这意味着催化者能够进入激情的状态，但却不感情用事，不受自己的愤怒、悲伤、喜好和厌恶等情绪波动的影响。;管理的智慧（六） 4 示范指导： 我们可以把示范引导分为三类：合理示范，这是在培训和学徒期间最有用的一种传授专有技能的方法；领导示范，这是通过模范传授知识的最有效的方法；运用语言技能示范，即在同伴之间进行争论。;管理的智慧（七） 5 收获 收获是与播种相对应的。播种者向尚未意识到需要某种概念的学习者传授概念，而收获者则须判断这种概念在学习者的心目中或意识中是否成熟。收获的诀