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案例2 XH电子公司ERP项目 【陈福军 刘洪民】 2001年11月8日，上海XH电子有限公司总经理杨志忠正在深圳走访客户，突然接到了公司ERP项目经理谢显恒的电话，说公司的ERP系统运行出现了严重问题，希望他能尽快回公司主持大局。杨志忠听了纳闷：上个礼拜还好好的，怎么我才出来几天，就出问题了？这个谢显恒到底是怎么干的？ 1 企业概况 上海XH电子有限公司（以下简称XH公司）的前身是上海的一家国营企业，1998年由上海富欣投资发展有限公司等股东共同投资组成。公司的注册资金为人民币500万元。现有员工300余人，其中工程技术人员约占30%。XH公司以其优异的产品质量，成为上海贝尔的许可供应商，贝尔也成为XH公司最大的客户。 XH公司主营产品为高密度多层印刷线路板、程控交换机用开关电源及背板免焊压接等移动通讯相关配套产品，主要生产设备均从德国、美国等国家引进，少数设备由台湾、香港等公司进口。XH公司具有生产高精度多层线路板的能力，其中开关电源更是达到了国际先进水平。公司采用无焊压接加工工艺生产的GSM移动通讯基站用后板的成品获得法国Alcatel公司的认定，公司生产的PCB光板也得到了法国FCE的认可。此外，XH公司已经通过了IS09002质量体系认证。公司本着“管理先进、质量上乘、用户满意”的经营宗旨，按现代企业制度进行管理，确保生产高质量、高可靠性的产品。 XH公司组织结构如图1所示。 XH公司总经理杨志忠和生产部部长刘军、网络工程师谢显恒原来都在贝尔公司工作，公司的大部分员工是以前国营企业的老职工，文化水平低且年龄偏大，计算机水平参差不齐。 公司目前已搭建起一套内部局域网，现正使用的管理软件为一套考勤系统，财务部使用的一套软件是以前网络中心编制的，已经使用两年了，其余各部门的计算机使用情况仅限于基础数据的收集与整理，而且数据不能统一，各部门不能共享。 由于公司所处行业的背景和公司较大的生产规模，使得XH公司的库存管理一直是个难题，规格、品种众多的原材料和半成品不仅无法及时、准确地记录和跟踪，许多不同来源的原材料和产品也未能清晰管理和分析最佳流向，造成了许多实物和信息资源的流失。激烈的市场竞争，对电子行业在速度、质量、服务、成本、创新能力以及敏捷性等多方面提出了更高的要求；而传统的管理模式不仅束缚了公司人、财、物等各种资源的合理利用，对复杂多变的外部环境也缺乏相应的应变能力。因此，寻求现代化的科学管理思想和方法，采用以计算机技术为核心的企业管理系统，实现对公司财务和购销存等的现代化管理成为新和公司生产经营能够持续发展的关键之一。 特别是2001年夏天，公司市场部林星部长从深圳签订了一笔合同后，公司不能按期交货的矛盾更加激化了…… 2 林星的烦恼 经过两周紧张的深圳之行，XH公司市场部部长林星启程回上海了。他认为此行肯定会得到公司领导的特别赞赏，因为一份200万元的订单对公司来说绝非寻常。公司2000年的销售总额是1800万元，今年谨慎乐观的预测指标是2100万元。与深圳某公司签订的协议还不包括在这个预测计划之内，因为没有人认为公司会有机会赢得这份合同。 在厂部开会前。林星碰到了公司生产部部长刘军，于是告诉了他关于深圳方面对开关电源的订单需求，并且特别强调了交货时间紧迫，要求2个月时间交货。 刘军听罢，脸色泛白，说道：“这根本不可能！十天前公司接到了贝尔公司一张500万元的订单，需要在两个月之内完成。这怎么可能呢？你得赶紧通知深圳方面。此外，我还不能肯定我们有足够的元器件。坦白地说，开关电源最快也得三个月才能交货。” 其实林垦对刘军的反应并不吃惊，因为同样的事情在过去与广州的一份合同上也发生过，现在大家还对那笔给公司带来额外销售收人的买卖津津乐道，只是林星不明白，为什么这些人没能从中吸取教训。这次林星仍然希望公司总经理杨志忠会支持他，因为正是杨志忠建议林星去深圳出差两周看看是否有机会获得那份合同的。 会议期间没有人打断林星的汇报。计划部部长莫言在默默阅读着有关深圳某公司购买开关电源的报告。财务部部长丁慧琳则静静地坐着，一言不发，脸上露出一丝嘲笑。采购部部长罗舍坐在刘军旁边，林星汇报结束时，他们交换了一下眼色。 杨志忠问：“我知道这份合同已经签了，不可能再毁约，对不对？” 林星自我辩护地说：“你授权我签署，我这么做了。我认为这是一笔大买卖。” 杨志忠说：“是的，现在我们所要做的就是如何按时交货。” 丁慧琳说：“我插一句。在我们讨论做什么之前，有必要了解一些财务方面的背景。我们不要再为这个合同付出过大的代价。请不要再搞加班，倒夜班，也不要再紧急空运电路板；更别找转包商，每次我们需要急件时他们总会狠狠地敲一笔。深圳某公司的合同没有明确指出我们延迟交货到什么时候才受处罚，因此我建议利用这一点，尽可能延迟交货。现在主要考虑的应该