（麦肯锡）组织架构：促成众人同心协力的利器.pdfVIP

组织架构：促成众人同心协力的利器 Marvin Bower 即使在规模最大、管理最完善的企业，每天都会产生成百个组织上的混乱。纵观整 个国民经济，它们构成了巨大的资源浪费。 编辑注：本文摘自Marvin Bower1966年出版的《管理意志》一书第五章。Bower于2003年1月22日去世，享 年99岁。他曾于1950到1967年间担任麦肯锡公司董事长兼全球总裁。作为一位传 奇式的人物，他的影响历经60余年而不衰。本文集中体现了他在企业组织原则方 面的思想。 某个夏日午后，有位朋友来电约我打高尔夫球。他自己已经找好搭档，想再找两个 人配对。我欣然接受邀请，然后，花了一分钟时间和他讨论该找谁当第四名球友。 不过我们并未敲定人选，而且也没有讲定由谁去找那第四个人。第二天我遇到同俱 乐部另一名会员，他答应加入我们。于是，我马上打电话告诉我的朋友。没想到他 同时也已经约好别人，这么一来，我们变成多出一个人。我只好回电给那位我邀请 的会员，告诉他这个窘境。他很能谅解，马上就同意退出。所以，最后并未造成任 何伤害。即便如此，这件事还是让我觉得很尴尬，而这其实是很容易就可避免的事 。当初我们在第一次的电话里只须做一件事，那就是遵守组织架构最基本的原则： 决定谁该做什么。用更专业的术语来说，我们应该将找到第四名球友的责任交给其 中一人，并授权由他执行。brbr 良好组织架构的重要性 遗憾的是，即使在规模最庞大、管理最完善的企业当中，每天都会发生成百起后果 更为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权， 以及谁该向谁汇报。因此造成一团混乱，且冲突不断，其后果就是重复、白费力气 、延误、挫折、口不择言，或是漫不经心，把工作全推给别人。而整个公司上下， 无数的混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、 士气低落、利润下降，以及丧失培养管理人才的契机。整个经济体系中这种现象不 断累积，即成为全国资源惊人的浪费。brbr 根据我长期密切的观察，组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力十足，因 此我深信，管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序 ，乃是任何有效的管理制度中，绝对不可或缺的一环。brbr font class=subhead组织架构究竟是什么/fontbrbr 建立组织架构是一种基本的管理程序，其历史和人类历史一样古老，也可说是一种 规划程序。简而言之，组织规划包括下列决策步骤： 1.决定为了执行计划，必须实施哪些工作或活动。那些应做的事或应执行的任务， 即为职务。2.然后，将这些活动分成各种职位，以便分派给各个员工，成为他们的 职责。3.接着，授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行职责，或命令他 人执行。了解影响力与职权之间的差别也很有帮助。影响力是促使事情完成的能力 ，可能是亲自去做，也可能是命令或影响他人去做，而自己可能握有职权，也可能 没有。一个人拥有影响力的原因，可能是因为别人喜欢或畏惧他，也可能是因其本 身的知识、判断、技能、人格魅力、资历、年龄或过去的成就，受人尊敬。职权赋 予人发号施令的权力，有助于培养影响力，使它取得正当性。但是，如果拥有职权 的人不受尊敬，那么职权几乎无法为他带来什么影响力。4.组织规划的下一个步骤 在于决定各职位彼此间的职权关系，即决定谁该向谁汇报，以及身居各职位的人拥 有何种职权。如此可确保大家都知道自己的老板是谁，部属是谁，以及他必须服从 或行使的职权种类与范围。5.最后应该决定，欲胜任各个职位，必须具备何种资格 条件。brbr 因此，套用管理学的术语，组织规划与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人 条件有关。这种规划支配影响力，并赋予正当性。而另一方面也有助于牵制不具正 当性的影响力。当然，组织架构具有限制性。事实上，所有的管理流程都会造成限 制效果，因为其目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力，而且就某种意 义而言，凡是指导准则必然都具有限制性。欲使大家同心协力，而非各自为政，必 须施加一些束缚，而这类束缚最好是井然有序，而非纠缠不清。在健全的管理制度 与优秀的领导之下，能力高超的人，即使受限于组织架构及其他制度因素，其工作 表现依然高绩效，而且充满激情。brbr font class=subhead组织架构如何影响绩效/fontbrbr 正如在政府机构或其他领域一样，企业中的杰出人才根本不愿从事职权不足或不