湖南金荣集团工程运营中心操作细则20160722.pdfVIP

湖南金荣集团 工程运营中心 操作细则 前 言 为指导《工程运营中心制度》的顺利实施，特制定此《细 则》。《细则》中将标准化、数值化各管理环节的工作标准， 以更好地服务于项目，本着公平、公正、透明的原则将项目 实施阶段质量、安全、进度、成本等方面的管控情况真实表 达。该 《细则》为 《工程运营中心制度》的补充，当《细则》 中与 《工程运营中心制度》有冲突时，应以《工程运营中心 制度》为依据。此 《细则》以行政部下发之日起实施。 总则 一、本细则以工程运营中心总监为集团公司工程管理专 业的主要责任领导，负责建立健全工程运营中心各项制度， 并对工程运营中心和项目公司工程管理职能部门及员工进 行指导、服务、监控等工作。 二、本细则为工程运营中心各部门及员工开展工作提供 依据和工作标准。 三、本细则为工程运营中心与集团公司、项目公司各职 能部门的配合工作提供指导。 第一部分 技术部操作细则 1、项目前期7天内配合项目公司、营销部完成概念规 划方案。 2、概念规划方案确定后，15 日内完成初步设计。 3、初步设计阶段，组织成本部、工程部、营销部、物 业公司对设备选型、外墙方案进行讨论并定板，经工程运营 中心总监审核后报集团副总裁。 4、初步设计完成后7 日内提供图纸给报建员。 5、针对产品的实用功能和外观相关的材料，组织项目 公司、营销部、物业公司共同进行样品封样。样品一式三份， 其中项目公司工程部、工程运营中心、供货商各存留一份。 样品必须有封样人签名。 6、项目施工过程中，跟踪和指导各项目技术重点与难 点。 7、项目实施过程中发生重大变更时，配合集团公司相 关职能部门、项目公司进行调整。重大变更范围依据 《工程 运营中心制度》。 8、项目开盘前，配合营销部进行项目设计亮点及使用 功能等培训。 9、为物业公司后期整改，提供相关的技术支持。 10、建立新工艺、新材料、新技术信息库，及时推广新 工艺、新材料、新技术在项目的应用，提升项目竞争力。 11、建立项目信息库，包含各项目的技术指标、规划总 平、单体、室内室外效果、设备型号、材料、设计变更等， 以备项目竣工后进行复盘提供依据，为新建项目相关参数指 导。 第二部分 成本部操作细则 1、项目完成规划方案后，7 日内完成项目概算，经工程 运营中心总监审核后，批集团董事会，为集团财务部提供融 资目标。 2、规划方案确定后，进行监理、地质勘察、临电、临 水施工单位招标。临电、临水合同中应考虑项目的整体建设 周期，重点考虑临电使用周期。 3、根据项目开发建设总体进度计划，完成总包、分包、 设备供货商、材料供货商招标。 4、合同签订前，应组织技术部、工程部、财务部、物 业公司针对关键性条款进行讨论，关键性条款包含但不限于 工程总造价、付款条件、总工期、单位工程工期、分部分项 工期、质量标准、履约约束条款 （违约处罚条款）、质保期 （售后）等。 5、合同履约过程中（含工程竣工备案），组织项目公司 工程部、财务部对监理单位、总包单位、分包单位、供货商 进行履约评价。 6、合同签订后，项目开工前，成本部组织项目公司工 程部、财务部进行合同交底，合同交底主要内容为合同关键 性条款。 7、组织项目公司工程部对施工 （供货商）进行履约评 价，建立并健全合格供货商名单信息库，并将列入信息库黑 名单的供货商及项目经理在集团内通报。 8、建立成本签证台帐，各项目自开工建设到交付，各 建设周期内所产生的签证。在项目结算完成后，进行复盘， 分析项目得失，指导新建项目成本控制。 9、建立项目成本信息库，统计项目监理单位、施工单 位、供货商等自项目开工至交付结算所产生的签证，并分类 标注产生签证或费用增减的原因，如设计变更、合同漏项、 工程量增加减少等，以使新建项目能够完善合同，提高施工 图纸设计质量和健全现场管控制度与流程。 施工 （供货商）单位履约评价评分表 项目名称：