章程设计和法务管控——合资公司中暗战_v2.0.docVIP

章程设计与法务管控－－合资公司中的暗战 我们所说的合资公司指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求。作为合资公司，其自身有着鲜明的特点，作为合资公司中两个既相互独立又联系密切的力量，双方投资者既为了共同的利益而紧密合作，同时又为满足自身的需求和利益最大化而不断地进行着博弈，并随时可能面临来自于另一方的风险。 合资公司是由双方共同投资设立，股东双方在追求共同利益、实现共同目标的同时很有可能各自存在着其他的目标诉求，由于文化背景、管理理念等因素的不同，对相同的事物可能存在着截然相反的认识，从而导致各方之间在认识上的分歧甚至冲突；甚至于这种分歧或冲突可能还带有不同文明、文化之间互相碰撞的色彩，使得原本相对简单的问题复杂化。进而随之产生了多种形式的相互之间的博弈和暗战。 合资公司有着自己特定产生的背景，在一定程度上帮助了产业的升级、完善和提高。公司之间通常会处于下列三个动因时进行合资： （1）在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济规模和保持正常的生产秩序，而实行合资经营以便进入彼此的经营领域。 （2）出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国投资者必须采取与国内企业合资的方式。 （3）在资源和能力方面存在着互补关系的企业为促进双方的发展和分担风险，也往往容易采取合资的方式。 通过众多的合资案例研究，我们可以看到，虽然从全球范围来看成功率较低是合资企业的一种普遍现象，但是成功率低，存在风险但并不能说明合资企业没有其发展的空间，在特定的环境和时期内，合资经营仍然是许多企业包括 HYPERLINK /wiki/%E8%B7%A8%E5%9B%BD%E4%BC%81%E4%B8%9A \o 跨国企业 跨国企业和国内企业最理想的经营方式。 因此对于许多公司来说，建立合资企业依然还是不错的选择，有利于在不确定的市场中控制风险，分摊大规模投资项目的成本，并给日趋成熟的公司注入新的创业活力。同时也有很多研究指出了导致合资企业失败的常见原因，比如战略错误，利益分配，合作双方文化不兼容，交易有失公允或脱离实际，管理不善，文化冲突等等，但是企业似乎并没有从中吸取教训。 合资公司成败关键在初期建立阶段 合资企业之所以失败是因为它们都忽视了初期建立阶段的规划与实施。主要是指从签订谅解备忘录开始，直至公司开业后的100天。在这一阶段，双方母公司应共同组建一支启动团队，专门负责解决可能出现的各种冲突和问题。即在合资的开始阶段通过根本的章程设计和法务控制，在合资公司建立的最基本层面上来弱化或是减少将来可能出现的利益双方争夺问题，包括在以后具体运作中可能出现的漏洞，模糊边界问题等等，保证双方共同遵守，互利共赢。 建立章程与法务管控 首先公司法务是负责公司的所有有关法律的事务，是公司一切行为的基础，是公司运营需要遵循的最基本层面。这是基石和基础，在此层面上合理和完善它。 其次通过公司章程管控，公司章程是关于公司组织和行为的基本规范。公司章程不仅是公司的自治法规，而且是国家管理公司的重要依据。公司章程是公司设立的最主要条件和最重要的文件；是确定公司权利、义务关系的基本法律文件；是公司对外进行经营交往的基本法律依据；通过章程设计可以明确合资双方关系、股东、董事会、管理、组织架构等问题。 公司法务是基础，而章程是具体体现和双方责任权利的细化，而两者同时又是合资公司双方顺利合作、管理、展开一系列战略管理、组织架构、人力资源等等运作的前提和保证。 合资公司中的暗战 了解合资公司中的暗战，需要理解章程设计和法务管控的核心和有的放矢，就要对可能存在的矛盾形式加以认识和分析，在中外合资中，通常外资一方是相对强势群体，而本土企业相对弱势，这就会出现合资公司通常被外资控制的情形，这里也将侧重分析这种情况。 跨国公司通过向合资企业移植其管理思想、管理文化、管理制度和管理程序，一方面直接影响合资企业管理制度和管理程序的制定和管理方法的运用，使合资企业的经营管理与跨国公司的管理体系兼容；另一方面，通过间接的方式影响和调节合资企业经理人员和员工的思想与行为，使合资企业的经理人员和员工认同和接受跨国公司的管理制度、经营战略与策略，从而将合资企业的管理与跨国公司的管理对接，实现对合资企业管理的控制。 由于合资公司是双方共同管理，所以其核心首先表现在管理权的争夺与控制上。现代经济理论的研究成果证明，管理权和所有权密不可分，所有权决定管理权。投资者依据公司章程就公司生产经营活动进行投票表决进而对企业经营形成控制权力。 绝对控股、相对控股和参股 合资企业各方在企业经营中的地位，参与管理权限的大小，一般认为是由其投资比例决定的，掌握多数投资份额的一方具有控制企业的能力。按照投资方式的不同，有资金投入、技术投入、销售网络投入、品牌投入等多种方式，按照股份所占比例的不同，可以分