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全成本财务管理体系探究中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02 摘 要 在信息时代，全成本管理对于企业来说已经成为一种管理工具和手段，在信息系统这个载体下，它的实施对企业的制度和流程都做出了很大改变。全成本财务管理的成功实行也对企业的管理水平和财务人员的素质提出了很高的要求。 关键词 全成本 财务管理 一、传统成本管理方法 传统成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划；成本控制（降低成本和保持成本水平等）。 我国传统的成本管理在企业成本控制的许多方面起到了重要的影响： 1.成本计划方面。它将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。递延降低额是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；计划年度节约额是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额。 2.成本日常管理方面。针对企业中不同的成本项目采取不同的控制方法。这种方法的运用对控制企业的成本损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。 3.成本计算方面。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法。定额比例法是产品的生产费用按照完工产品和月末在产品的定额消耗量或定额费用的比例，分配计算完工产品成本和月末在产品成本的方法 。其中，原材料费用按照原材料定额消耗量或原材料定额费用比例分配；工资和福利费、制造费用等各项加工费，可以按定额工时的比例分配，也可以按定额费用比例分配。 这种分配方法适用于定额管理基础较好，各项消耗定额或费用定额比较准确、稳定，各月末在产品数量变动较大的产品。 以上成本管理方法降低了企业成本，企业能够以较少的资源投入提供更多的产品和服务，意味着企业的高效率运转。但是这种高效率未必就是高效益。还存在着很多的弊端。 1.成本管理范畴过窄。由于追求企业利润指标的最大化，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。 2.成本管理观念落后，缺乏市场观念。传统成本管理理念将成本管理的目的归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，成本降低是有条件和限度的，单纯的依靠控制成本费用，有时候可能会导致产品质量和企业效益的下降。在信息技术快速发展的今天，这种靠低成本获取竞争优势是不可能的。 二 全成本管理的财务管理模式 （一）全成本管理的定义 全成本管理(Total Cost Management,TCM)是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。 所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管理的“三全性”。 这种成本管理模式强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。 （二）全成本管理产生的背景 1.世界经济环境的变化。首先，全球竞争压力增大。随着全球化经济的快速发展，无论公司规模的大小，都被国际竞争所提供的机遇所影响，同时全球化带来的竞争压力也迫使企业利用会计信息控制成本，发展生产率和估计盈利能力。其次，信息技术的进步。随着计算机等先进设备在企业中的运用，许多企业已从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产。成本结构内容更加复杂，这就要求一种更能适应当前经济发展模式的全新的成本管理方法。 2.传统成本管理暴露的缺陷。目前的经济环境日益复杂多变，传统的成本管理方法已经不能适应当前的经济发展的需要。因此，一种全新的成本管理的出现就成为企业持续发展的源动力。 3.现代成本管理理念的形成。约束理论、零存货与适时制生产和全面质量管理理论的发展为全成本管理方法的形成奠定了理论的基础。 （三）全成本管理的目标 全面成本管理的目标是培植企业核心能力。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超平均利润。这个词最早由美国学者普拉哈拉德(P